Simon Brossard (Lempire) : « On arrête de faire des recrutements en 24 heures »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 21 mars 2022. Les chiffres cités sont ceux de Lempire au moment de l'entretien, début 2022, selon Simon Brossard. Écouter l'épisode

Comment recruter en hypercroissance sans perdre sa culture ? Au moment de l'entretien, diffusé le 21 mars 2022, Simon Brossard venait de créer le département People & Culture de Lempire, la maison mère de lemlist, un logiciel SaaS de prospection par e-mail. Ancien commercial de l'entreprise, il s'était vu proposer ce rôle en novembre 2021 par le cofondateur et CEO, Guillaume Moubeche. Lempire s'était développée sans lever de fonds. Selon Simon Brossard, elle comptait début 2022 environ 49 personnes, à 80 % en télétravail, d'une dizaine de nationalités, et visait pour la fin de l'année de passer de un à quatre SaaS, et de 25-30 salariés en novembre 2021 à 90-100.

Ce passage à l'échelle venait après des erreurs de recrutement que Simon Brossard reconnaissait : des recrutements faits « en 24 heures » qui, « sur le long terme, n'ont pas fonctionné ». Les règles qu'il décrit sont simples : un entretien « culture fit » pour tous les postes, le plus souvent en premier, un niveau d'exigence annoncé dès le recrutement, une grille de salaires sans négociation, le même salaire quel que soit le pays et des promotions proposées sans attendre qu'on les demande.

Pour un dirigeant, l'échange montre comment des règles de recrutement et de rémunération disent la culture d'une entreprise, à l'intérieur comme à l'extérieur. Son conseil final va dans ce sens : une culture construite et diffusée à l'extérieur de l'entreprise attire « des gens qui te ressemblent ».

De commercial à Head of People & Culture : structurer une équipe People pour passer à l'échelle

Vincent Aboyans : Pour ceux qui ne te connaissent pas, est-ce que tu peux te présenter, Simon ?

Simon Brossard : Je m'appelle Simon, je suis le Head of People & Culture chez Lempire. Lempire, c'est la maison mère, sous laquelle il y a plusieurs projets, dont le plus connu, en tout cas celui qui a le plus d'utilisateurs et qui génère aujourd'hui la plupart de notre revenu : lemlist.

Vincent Aboyans : C'est un nouveau rôle pour toi, mais tu as très bien connu lemlist et Lempire.

Simon Brossard : J'ai rejoint l'équipe fin août, début septembre 2020, quand le seul projet qui existait vraiment, c'était lemlist. J'ai été dans l'équipe commerciale pendant un peu plus d'un an, jusqu'à septembre 2021. L'année 2022 arrivant, on avait de nombreux défis. Le multiprojet et le fait de faire passer l'équipe à l'échelle nous ont mis face à la nécessité de monter une équipe People pour structurer tout ça. Je pense que le fait de partager de près la vision qu'on a pour Lempire avec les fondateurs, et ma nature très curieuse, ont fait que Guillaume m'a proposé de monter ce département. Ça fait quatre ou cinq mois maintenant que l'aventure s'est lancée.

Une culture de transparence qui se transmet de salarié à salarié

Vincent Aboyans : Vous êtes une boîte quasiment en télétravail…

Simon Brossard : À 80 %.

Vincent Aboyans : Est-ce que ce côté spontané, accessible, transparent, c'est quelque chose de très présent dans votre culture ? Même vos bureaux sont transparents quand on arrive.

Simon Brossard : Ce sont des choses qui ont vraiment été beaucoup mises en avant par les trois fondateurs, et par Guillaume dès le début. D'une certaine manière, il nous a tous un peu biberonnés quand on est arrivés, pour qu'on s'imprègne de cette culture. Il a voulu, je pense, nous transmettre le plus possible cette culture de la transparence, le fait d'être authentique, d'être comme on est dans la vraie vie, dans notre communication en interne et aussi à l'extérieur.

C'est difficile de mettre des mots dessus, mais c'est quelque chose qui a été très naturel chez nous et qu'on essaye vraiment de transmettre à chaque nouvelle personne qui arrive, que ce soit dans ses publications LinkedIn, dans ses vidéos YouTube ou dans sa manière de parler avec nos prospects. C'est quelque chose qui se transmet de nouveaux employés en nouveaux employés. Guillaume n'est plus forcément là à parler à tout le monde tous les jours, comme il pouvait le faire quand on était dix. Chez les gens qui restent, ça s'est répandu très facilement.

Vincent Aboyans : Chez vous, il n'y a pas que Guillaume qui communique : chaque employé développe son truc. Il faut une confiance très, très forte dans les membres de ton équipe pour qu'ils puissent aller porter leur voix personnelle. Et ça, ça ne vient qu'avec une adéquation hyper forte à ta culture de boîte.

Simon Brossard : Je suis totalement d'accord avec ça. Et ça, encore une fois, ce sont les premiers qui l'ont prouvé. Nous, on a pris le relais au fur et à mesure.

Passer de 25 à 100 personnes : recruter en hypercroissance après des erreurs de recrutement

Vincent Aboyans : Il y a ton modèle de développement : est-ce qu'on bootstrappe ou est-ce qu'on lève ? Lempire s'est positionnée sur le bootstrap. Vous êtes montés à 25 personnes, avec des ratios entre le revenu mensuel récurrent et la taille de l'équipe qui sont excellents. Et là, vous allez passer de 25 à 100 personnes. Tu passes d'une croissance organique, rentable, qui suit son rythme, à une hypercroissance d'un coup. Pourquoi ce choix, et comment tu l'anticipes, toi, dans ton nouveau rôle ?

Simon Brossard : Les deux gros objectifs pour 2022, c'est le lancement de trois nouveaux SaaS, et passer de 25-30 employés en novembre à 90-100 à la fin de l'année. Par contre, une des croyances contre lesquelles on se bat en permanence : bootstrap n'égale pas ambition basse. Le passage à l'échelle, oui, bien sûr, on va passer de 25 à 100. Mais on le fait parce que maintenant, on a les moyens.

Et donc, ça amène beaucoup de changements. D'ailleurs, une des raisons pour lesquelles Guillaume m'a proposé en novembre de monter ce département, c'était aussi de se dire qu'on a fait pas mal d'erreurs de recrutement dans les deux dernières années. Ça a été des erreurs de notre part dans le recrutement, tout simplement. Et on ne veut pas reproduire ces mêmes erreurs-là.

Là, on vient de faire quasiment plus 20 personnes dans les trois derniers mois. C'est compliqué de faire du 100 %, et j'espère vraiment que tous ceux qui sont là vont pouvoir rester. Je sais que dans les faits, il y a toujours des périodes d'essai qui ne sont pas forcément validées. Mais la manière dont on recrute aujourd'hui, avec le process qu'on a mis en place et les choses qu'on est en train d'améliorer sur l'onboarding, la formation, font qu'on devrait éviter de reproduire les erreurs qu'on a faites avant. Et c'est la chose qu'on met en place, numéro un, pour faire face à la croissance qui nous attend. Enfin, qui est déjà là, mais qu'on doit maintenant encaisser.

Un premier entretien culture pour tous les postes

Vincent Aboyans : Je ne pense pas qu'il existe une boîte qui ne fasse pas d'erreur d'entretien. L'entretien, c'est le pire système à l'exception des autres : tu as une demi-heure ou une heure pour juger quelqu'un et voir si tu vas passer les deux prochaines années de ta vie avec lui. Recruter en essayant de vérifier le culture fit, c'est un peu une des meilleures manières de réduire ce risque.

Simon Brossard : C'est ça. Il n'y a jamais de risque zéro, c'est sûr, mais c'est ce qu'on essaie de faire.

Vincent Aboyans : Comment tu fais, justement ?

Simon Brossard : Quoi qu'il arrive, tous les postes passent par là. En général, c'est le premier entretien, sauf pour les développeurs, où quelqu'un de mon équipe ou moi intervenons en deuxième. Le premier entretien, c'est le culture fit. On va passer entre 15 et 30 minutes où tu vas me parler un peu de toi, mais où tu vas aussi me poser toutes les questions que tu veux, pour être sûr que c'est un entretien dans les deux sens. D'ailleurs, ceux qui ne posent aucune question, en général, c'est très mauvais signe. Préparer des questions, ça montre un intérêt, ça montre de la curiosité. Et surtout, ça permet au candidat de savoir, lui aussi, s'il est un bon fit avec la boîte.

C'est la première étape qu'on met maintenant en place pour tout le monde dans la boîte. Ensuite, il y a trois étapes peut-être un peu plus classiques : un deuxième entretien avec le head of du département que tu veux rejoindre, un test, et un dernier entretien avec un des fondateurs. Mais rien que le fait d'avoir ça, on arrête de faire des recrutements en 24 heures, comme on a pu le faire par le passé, des recrutements qui, sur le long terme, n'ont pas fonctionné.

« Rien que le fait d'avoir ça, on arrête de faire des recrutements en 24 heures. »

Vincent Aboyans : Parce qu'on veut aller très vite, le côté hypercroissance…

Simon Brossard : C'est ça. Mais c'est une très mauvaise idée. On a dû faire l'erreur deux ou trois fois avant de s'en rendre compte. Ça, on ne le fera plus. C'est ce type de choses qu'on met en place aujourd'hui pour éviter les recrutements qui ne fonctionnent pas.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce que tu vérifies comme critère important dans ce culture fit ?

Simon Brossard : Ça dépend beaucoup de la discussion que je vais avoir avec la personne. Le point que j'aime bien challenger en premier, c'est : est-ce que tu es débrouillard, et je dirais même, est-ce que tu es self-learner ? Donc des questions très simples. Est-ce que tu peux me dire la dernière chose que tu as apprise dans les six derniers mois et qui n'est pas liée à ton boulot ? Je vais voir si c'est quelqu'un de curieux, comment il se documente, comment il fait pour apprendre des choses.

Annoncer le niveau d'exigence dès le recrutement

Vincent Aboyans : Et tu rends service à l'autre, en fait. Parce que s'il vient en entretien pour faire plaisir à la boîte, pour être recruté, il va rentrer en se disant qu'il ne peut pas être lui-même, et il va jouer un personnage pendant encore deux ans.

Simon Brossard : C'est exactement ça. Et un autre point sur lequel je pense qu'on a fait de gros efforts, c'est la transparence sur le niveau d'exigence qu'on a. Un des arguments qui me permettent aujourd'hui de convaincre des gens, c'est de leur dire : si tu nous rejoins, on va tout faire, on va te donner toutes les clés pour que tu deviennes la meilleure version de toi-même, à beaucoup de niveaux, pas qu'au niveau pro d'ailleurs. Du coup, chez nous, la période d'essai, elle est compliquée pour tout le monde. Tu vas être beaucoup challengé au début. Tant que tu es capable de nous montrer que tu ne prends pas les remarques personnellement, que tu comprends que c'est pour te faire progresser, ça va bien se passer. On ne va pas te demander d'être parfait au bout de trois mois, mais par contre, on va te demander de nous montrer que tu as ce drive long terme.

« On ne va pas te demander d'être parfait au bout de trois mois, mais par contre, on va te demander de nous montrer que tu as ce drive long terme. »

Et une des questions que je me pose en général en entretien : tu disais, est-ce que je vais pouvoir bosser avec cette personne pendant deux ans ? Moi, je me dis dix ans. Parce qu'on veut avoir des gens qui restent sur le très long terme. Il y a des valeurs de la boîte qui sont un peu plus connues, comme Get Shit Done ou Continuous Improvement, mais il y en a une qui est forte chez nous aujourd'hui, c'est la loyauté. Elle fait partie de nos trois ou quatre valeurs. Le projet Lempire, c'est un projet à quatre à huit ans au moins. Et on veut des gens qui nous rejoignent maintenant et qui deviennent les piliers de cette boîte pour les huit prochaines années.

« Plante-toi, mais fais des choses » : autonomie, OKR et exigence

Vincent Aboyans : Pour ne pas prendre une remarque personnellement, il faut aussi qu'elle soit formulée par quelqu'un qui sait manager. Dans ce passage à l'échelle, tu vas avoir de nouveaux managers. Est-ce qu'il y a un style de management propre à lemlist ?

Simon Brossard : C'est le deuxième argument qui me sert à convaincre les gens, au-delà du « on veut faire de toi la meilleure version de toi-même » : le côté liberté. C'est vrai pour les fondateurs, par notre côté bootstrap, mais c'est vrai aussi pour tous les employés. On a un mantra, « Do what you shouldn't ». Ce qui est important dans ce mantra, c'est aussi le « Do » : faire des choses. Personne ne va t'empêcher de prendre des initiatives chez nous. Plante-toi, mais fais des choses.

On se structure au fur et à mesure. On définit des OKR par département pour chaque trimestre, et les OKR sont redéclinés par le head of pour chacun des membres de l'équipe, une fois par trimestre. Ensuite, on laisse beaucoup, beaucoup de liberté dans l'action. Il n'y a pas de micro-management chez nous. Je ne vais pas être sur ton dos toutes les semaines à vérifier ce que tu as fait. Par contre, je l'ai vécu en tant qu'employé qui était manager : je peux te dire toutes les choses que je veux faire pendant le mois ; si, à la fin du mois, tu n'es pas capable de venir, en tant que manager, jeter un œil et me challenger sur ce que j'ai fait, ça n'a pas beaucoup de sens.

Dans mon équipe, ça dépend des personnes : avec certains, je suis amené à parler beaucoup plus régulièrement, avec d'autres beaucoup moins. On va se parler une fois tous les dix jours, passer une heure ou une heure et demie ensemble. Il y a aussi un point d'une demi-heure, mais c'est plus pour les sujets opérationnels. Et si je me rends compte qu'il y a des choses qui peuvent être faites différemment, je vais essayer de réorienter un petit peu, pour que ça corresponde bien aux objectifs qu'on veut atteindre. On fait confiance à tout le monde dans la boîte.

Le niveau d'ambition global, sans avoir une équipe de 3 000 personnes et sans avoir levé de fonds, ça veut forcément dire qu'il faut qu'on ait des gens qui soient hyper exigeants avec eux-mêmes dans leur taf.

Une grille de salaires non négociable, et le même salaire dans tous les pays

Vincent Aboyans : Il faut savoir recruter les bonnes personnes, mais il faut aussi que les gens aient envie de venir chez toi. Quand tu es une boîte bootstrappée, des boîtes qui ont levé des centaines de millions vont payer beaucoup plus. Comment tu arrives à faire la différence ?

Simon Brossard : Ce n'est pas facile. Pour ne pas te raconter d'histoire, on n'a pas encore eu beaucoup de cas de concurrence directe. Par contre, il y a un vrai process qu'on a mis en place dans notre manière de recruter : on élimine les profils qui viennent uniquement pour l'argent. Déjà, on paye très bien. Par rapport au marché classique, on est loin d'être les pires ; je pense même qu'on est très bien positionnés dans tous les départements. On a mis en place très récemment la « country equity », qui est quelque chose d'hyper rare : peu importe que tu vives à Belgrade en Serbie, à Phuket en Asie ou à Paris, tu seras payé de la même manière.

Aujourd'hui, on voit des coefficients selon le pouvoir d'achat de tel ou tel pays. Ça, c'est mort. Ça nous permet d'attirer beaucoup de talents étrangers aussi. Si demain je veux passer six mois au Portugal, je garde mon rôle et je garde mon salaire. Il n'y a pas de raison. C'est en place depuis récemment, et c'est aussi un signal qu'on va envoyer vers l'extérieur, en disant : peu importe où tu es, si tu bosses avec nous, tu seras considéré de la même manière à tous les niveaux.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce que tu offres à tes employés ou à tes futurs employés qui va les convaincre de signer chez toi pour autre chose que l'argent ?

Simon Brossard : Dans notre process de recrutement, on ne négocie pas. Chacun des départements chez nous a cinq niveaux de salaire et de responsabilité. À la fin du process, si on veut te faire une offre, tous les gens qui ont été impliqués dans ton process vont discuter de ton niveau, 1, 2, 3, 4 ou 5, et on va te faire la proposition. En général, c'est moi qui m'occupe de la partie salaire, et la manière dont je l'explique, c'est : voilà ce qu'il nous semble juste de te proposer aujourd'hui, en nous basant sur le marché, parce que notre grille de salaires a été créée par rapport au marché, et en nous basant sur ton entretien, sur les tests que tu as faits. On te propose ça et on ne négocie pas. C'est à prendre ou à laisser.

« On te propose ça et on ne négocie pas. C'est à prendre ou à laisser. »

Par contre, en 2021, 50 % de la boîte chez nous a été promue et augmentée. On sera les premiers à venir te voir de manière proactive pour te proposer un meilleur salaire et plus de responsabilités si tu dépasses les attentes qu'on a mises sur toi. Donc ça filtre. Et franchement, dans 99 % des cas, avec les gens avec qui j'ai pu en discuter dans les six derniers mois, c'est très bien compris, c'est très bien accepté, et les gens kiffent.

J'ai fait un peu l'erreur au début de me dire : « Lui, il est vraiment bien, il faut négocier. » En fait, non. On l'a fait une fois, et après, on s'est mis au carré sur tout ça. Maintenant, il y a une grille de salaires. On ne s'empêchera pas de sortir de la grille sur des profils vraiment très, très rares, mais c'est 1 % des cas. Et si tu arrives chez nous et que tu dépasses les attentes, non seulement tu vas augmenter de salaire et de statut très rapidement, mais tu vas aussi avoir la possibilité d'avoir accès à de l'equity. Ce sont des choses qui sont toutes nouvelles chez Lempire.

Une marque forte, qui attire des gens qui vous ressemblent

Vincent Aboyans : Ce qui transparaît, c'est encore une fois ta culture de boîte. Et c'est le fait de l'incarner dans des prises de parole en public qui va faire venir des gens, beaucoup plus que « voici une offre d'emploi, voici les compétences qu'on attend de vous ».

Simon Brossard : Exactement. C'est ce qu'on voit sur LinkedIn : 90 % des gens, c'est trois bullet points. Chez nous, on doit avoir entre 40 et 80 personnes qui postulent en organique toutes les semaines. On a une marque employeur, je n'aime pas trop ce terme-là, qui est assez forte.

Vincent Aboyans : Tu as une marque qui est forte.

Simon Brossard : Il y a une marque qui est forte, exactement. C'est pour ça que je n'aime pas le terme marque employeur : on a une marque qui est forte. On te propose de rejoindre un écosystème où tu vas beaucoup progresser, où tu seras très bien payé, où ça peut même changer ta vie sur cinq à dix ans.

Vincent Aboyans : Dernière question, question traditionnelle. Quel serait ton conseil à un dirigeant, à un head of people, à un DRH qui hésite à ouvrir des chantiers sur sa culture de boîte, qui hésite à travailler dessus ?

Simon Brossard : Il y a mille implications à ta question, mais sur le côté recrutement, c'est sûrement un travail beaucoup plus long terme, mais où les résultats sont exponentiels. Un peu de la même manière que quand tu fais de l'inbound, par rapport à l'outbound : tu vas attirer des gens qui te ressemblent, comme nous, de la même manière qu'on attire des clients qui nous ressemblent. Faire uniquement de la chasse, c'est très bien, tu vas aller chercher des profils intéressants. Mais s'ils arrivent et qu'il n'y a pas de culture de boîte, tu ne vas pas pouvoir les convaincre. Alors que si tu te mets directement à la construire et à la partager aussi, à la diffuser à l'extérieur de ta boîte, tu vas attirer des gens qui te ressemblent. Et sur le long terme, c'est tout gagnant.

« Si tu te mets directement à la construire et à la partager aussi, à la diffuser à l'extérieur de ta boîte, tu vas attirer des gens qui te ressemblent. »

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