Joseph Lasserre (groupe Doumer) : « Plus on devient nombreux, plus on a un risque de devenir un numéro »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 13 juin 2022. Les chiffres cités sont ceux du groupe Doumer au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment garder une taille humaine en entreprise quand le métier oblige à embaucher pour grandir ? Au moment de l'entretien, diffusé en juin 2022, Joseph Lasserre dirigeait le groupe Doumer : quatre entreprises du bâtiment, chacune spécialisée sur un métier (couverture, plomberie, carrelage, métallerie), à peu près 80 personnes au total. Chacune était en train de passer de 2 à 4 ou 5 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Ancien consultant en stratégie, il est entré dans le bâtiment avec une idée en tête : ne plus être « un numéro », et que personne ne le soit dans l'entreprise qu'il dirigerait.

Pour un dirigeant, la conversation montre ce que peut devenir cette idée une fois traduite en décisions : une taille cible par entité, autour de 40 à 50 personnes, avec la possibilité de refuser ou de scinder ; une page A4 qui décrit le projet de l'entreprise et sert à tester chaque décision ; des entreprises rachetées choisies pour leur savoir-faire, avec un nouveau directeur à leur tête. Et une conviction qu'il formule ainsi : respecter chacun, c'est être exigeant avec lui.

Ne plus être un numéro : du conseil en stratégie au bâtiment

Vincent Aboyans : Pour ceux qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux commencer par te présenter ?

Joseph Lasserre : Je m'appelle Joseph Lasserre, j'ai 41 ans, je dirige une boîte qui s'appelle le groupe Doumer. Ça fait 12 ans que j'ai créé la boîte.

Aujourd'hui, dans le groupe, il y a quatre entreprises spécialisées : une de couverture, qui refait typiquement des toitures parisiennes d'immeubles haussmanniens ; une de plomberie, en chantier et en dépannage ; une de carrelage, où on travaille principalement en marché public ; et une de métallerie. J'ai vraiment fait le choix d'avoir des entreprises à chaque fois spécialisées sur un métier, parce que je crois à mort au savoir-faire et à la fierté. On est à peu près 80 personnes, une vingtaine dans chacune des sociétés.

Vincent Aboyans : Tu es diplômé de l'ESSEC, tu as fait du conseil, et tu t'es lancé dans un secteur qui n'est quand même pas le plus facile à pénétrer. Pourquoi et comment ?

Joseph Lasserre : En sortant de l'ESSEC, j'étais commercial dans le sucre. Après, je suis allé faire du conseil en stratégie. Et là, je n'étais pas content de ce que je faisais. J'avais l'impression d'être un numéro. J'avais l'impression de faire de l'Excel et du PowerPoint, et de raconter des belles histoires sans savoir exactement à quoi ça correspondait. Moi, j'avais besoin de beaucoup plus de concret : quand j'ai une idée, est-ce que je peux la tester dans le réel ? C'est pour ça que j'ai voulu devenir entrepreneur. Un copain de promo m'a proposé de monter une boîte de photovoltaïque avec lui, et c'est comme ça que je suis rentré dans le bâtiment.

Ce avec quoi je suis venu, c'est de me dire : j'ai été un numéro dans une structure, je n'ai surtout pas envie qu'à la fois moi et les personnes qui vont travailler avec moi soient un numéro dans la boîte que je vais diriger. C'est vraiment ça qui est au cœur de mon projet.

Une taille humaine par entreprise : « À 40, tout le monde se connaît »

Vincent Aboyans : Pour qu'on comprenne bien comment se structure le marché du bâtiment : en quoi c'était différent, ce que tu venais amener ?

Joseph Lasserre : Grosso modo, on a d'un côté des boîtes artisanales de 10 à 20 personnes, centrées sur le savoir-faire d'une personne, mais pas trop sur l'organisation. Et on a des concurrents de quelques centaines, voire quelques milliers de personnes, où l'impression que j'en ai, c'est qu'on retrouve, en tout cas chez les compagnons, le sentiment d'être un numéro. Ce qu'on essaie de faire chez nous, c'est d'allier, dans des boîtes de quelques dizaines de personnes, entre 20 et 40 personnes par entreprise, le savoir-faire des compagnons et la qualité de l'organisation, qu'on allait chercher chez des ingénieurs travaux venus de grosses structures. Il faut vraiment marcher sur deux jambes. Et on est dans des métiers où il n'y a pas d'économie d'échelle.

Vincent Aboyans : Pour faire plus de chantiers, il faut plus de gens.

Joseph Lasserre : Exactement. Le problème, c'est que plus on devient nombreux, plus on a un risque de devenir un numéro dans cette structure-là. Mais si on n'est que cinq, il y a un certain nombre de chantiers qu'on ne peut pas traiter. Donc la réflexion des premières années, ça a été de se dire : quel est le bon nombre ? Moi, je considère qu'autour de 40-50 personnes, on est vraiment sur une très bonne taille. Ça nous permet d'avoir un directeur extrêmement compétent, qu'on peut payer à la hauteur de ses compétences, entre trois et cinq N-1 qui organisent et chiffrent les chantiers, et entre 20 et 30 compagnons. C'est ça, pour moi, la taille cible.

Vincent Aboyans : Tu restes dans une organisation où tout le monde se connaît. Tu évites aussi ce côté : les gens sont des numéros.

Joseph Lasserre : Exactement. À 40, tout le monde se connaît. On est capable de se dire : cette personne-là, elle en est là, et je peux veiller sur elle. Et en même temps, chaque chantier compte. C'est à la fois en interne et en externe qu'à cette taille-là, chacun compte.

Vincent Aboyans : Si demain tu as l'opportunité de signer un très gros chantier, mais que ça t'oblige à faire passer une boîte de 40 à 60 ou 70 personnes, tu ne le fais pas ?

Joseph Lasserre : Aujourd'hui, on n'en est pas encore là, parce qu'on est en train de passer de 2 à 4 ou 5 millions d'euros sur chacune des boîtes. Quand on a un projet, il y a toujours du risque associé : je ne veux pas avoir un chantier qui dépasse de l'ordre de 10 ou 15 % de la taille de chacune des structures. Et le jour où on arrivera à cette taille cible, on se posera la question de savoir si on est capable de continuer à grossir en gardant nos fondamentaux, à savoir que chacun est reconnu pour ce qu'il est et ce qu'il fait. Si oui, on peut continuer à grossir. Sinon, on aura deux options. Soit on refuse, ce qui est pour moi une des possibilités. Soit on splitte l'entité en deux : ça peut être une agence à l'est et une agence à l'ouest, ou un split en fonction du type de chantier, du matériau.

Des règles fermes pour respecter le collectif

Vincent Aboyans : En théorie économique, une entreprise est faite pour maximiser le profit. Toi, tu places cette croissance sous la condition que le collectif, tes fondamentaux et tes principes soient maintenus. Ce n'est pas si évident que ça.

Joseph Lasserre : C'est un peu ce qui me nourrit au quotidien : créer un monde qui me convient. Et le monde qui me convient, c'est des collectifs performants dans lesquels chacun est reconnu. Aujourd'hui, je dis même : dans lesquels chacun est fier de ce qu'il est et de ce qu'il fait. Je pense que ça nous rend meilleurs que nos concurrents. Et dans les choses qu'on a fait évoluer depuis le début, on met beaucoup plus de rigueur dans le respect des règles. Au début, j'étais plutôt, je pense, averse au conflit. En mode : il faut que tout le monde soit content. Aujourd'hui, je considère qu'il faut être hyper clair et hyper ferme sur le respect des règles. Des règles de base : on commence à l'heure, on finit à l'heure. Nos chantiers, on les commence à 8 h ; tout le monde est là à 7 h 45. On mange en même temps, et on finit en même temps. Le retard ponctuel, que je pouvais tolérer au début, aujourd'hui, c'est inacceptable. Parce qu'en fait, si je tolère ça, je ne respecte pas le collectif.

Respecter quelqu'un, c'est être exigeant avec lui

Vincent Aboyans : Dans les documents que tu m'as transmis pour préparer cet épisode, il y a une phrase de Jung : c'est « dans la vie terrestre, où se heurtent les contraires, que le niveau général de conscience peut s'élever ». Est-ce que c'est ton rôle de faire en sorte que le niveau de conscience de ton équipe s'élève ?

Joseph Lasserre : Déjà, j'essaie de parler du mien. Ce que j'adore dans le monde du bâtiment, c'est qu'on confronte au réel, dans ce qu'il a de plus concret, des théories ou des pensées qu'on peut avoir. Au début, je pensais qu'il fallait être 15. Quand j'ai repris une entreprise de plomberie, alors que je dirigeais l'entreprise de couverture que j'avais créée, j'ai confronté au réel ce que je pensais, et je me suis aperçu que ça ne marchait pas. C'est là, je pense, qu'on comprend mieux des choses qu'on ne comprenait pas très bien.

Le fait que ce ne soit pas facile oblige à se remettre en cause, à modifier des choses. Et dans les choses que j'ai modifiées, c'était remettre beaucoup d'exigence. Aujourd'hui, je considère que respecter chacun, c'est lui porter de l'intérêt et être exigeant avec lui. Et que si je ne suis pas exigeant avec lui, je ne le respecte pas.

« Je considère que respecter chacun, c'est lui porter de l'intérêt et être exigeant avec lui. »

Une page A4 pour décider et expliquer ses décisions

Vincent Aboyans : Tu as quatre entreprises, quatre directeurs, et toi, tu chapeautes tout ça. Comment tu fais pour que cette culture d'entreprise reste la même dans ces quatre entités qui vont grossir, même avec toi qui es moins là pour rappeler les choses au quotidien ?

Joseph Lasserre : J'ai écrit un document, un A4, dans lequel je me suis forcé à dire ce qu'était le projet de l'entreprise. Il y a quatre éléments. Un, on fait des entreprises spécialisées, parce qu'on est basés sur le savoir-faire et qu'on va être fiers du savoir-faire. Le deuxième, c'est l'organisation. Le troisième, c'est qu'on veut travailler en réseau avec les différentes entreprises, et se nourrir les uns les autres de ces différents collectifs. Et dans le quatrième, j'ai essayé de décrire l'état d'esprit : on respecte chacun en étant exigeant avec lui ; ce qui nous lie, c'est le collectif ; et on veut trouver une place pour l'autonomie de chacun dans ce collectif. C'est un document qu'on partage, et que chaque directeur peut utiliser à différents moments.

Vincent Aboyans : Ce sont des choses auxquelles tu dois pouvoir te référer, surtout dans les moments de crise.

Joseph Lasserre : Avoir ce document écrit, ça m'aide énormément, pour moi aussi : quand je prends une décision, est-ce que je suis aligné avec le projet ? Oui, non. À la fois pour décider moi-même et pour expliquer les décisions que je prends. Est-ce que je suis en train de permettre au collectif de devenir plus performant, et en train de reconnaître chacun des individus ? S'il manque un des deux, je suis en train de passer à côté de quelque chose.

« Quand je prends une décision, est-ce que je suis aligné avec le projet ? Oui, non. »

Vincent Aboyans : Tu as ce rappel écrit, qui te sert de point de repère, sur lequel tu as vraiment passé du temps.

Joseph Lasserre : Moi, je l'ai écrit, ce document, je l'ai écrit 200 fois. Pour trouver les mots, pour trouver l'équilibre entre les mots, et pour que ce qui était écrit soit le plus fidèle possible au monde que j'avais envie de voir advenir.

Vincent Aboyans : Tu as sollicité tes équipes dans cette réflexion ?

Joseph Lasserre : Non. Je l'ai fait avec une personne qui a travaillé avec moi à un moment dans l'entreprise, et qui m'a beaucoup poussé à l'écrire. On l'a beaucoup écrit à deux, et finalement, je l'ai finalisé tout seul. Il est tellement intrinsèquement lié à qui je suis et à ce que j'ai envie de voir advenir avec l'entreprise que j'étais incapable de le faire écrire par quelqu'un d'autre. Et personne n'a été surpris. Personne ne m'a dit : ça, c'est pas toi, ou ça ne ressemble pas à la boîte qu'on veut faire. Au contraire : ça permet de se dire, moi aussi, j'ai une ligne directrice plus claire pour le projet qu'on a envie de faire ensemble.

Racheter l'entreprise d'un artisan qui part à la retraite

Vincent Aboyans : Pour développer ton groupe, tu rachètes des sociétés qui existent déjà. Mais quand tu rachètes une boîte, il y a aussi quelqu'un qui a voulu créer son monde. Est-ce que tu prends en compte ce facteur culturel de compatibilité au moment de chercher des cibles ? Et comment tu fais ensuite pour que la greffe prenne ?

Joseph Lasserre : Dans le choix des entreprises, je suis hyper clair sur mes critères. Je cherche une entreprise d'un profil de technicien qui part à la retraite. Qui part à la retraite, parce qu'il a été fan de son métier : il l'a fait jusqu'au bout. Et technicien, parce que pour moi, le cœur du réacteur, c'est le savoir-faire.

Ce sont souvent des boîtes petites, entre 15 et 20 personnes, sans profils de commerciaux ni de managers. Ce sont des personnes qui ont beaucoup moins porté leur attention sur comment on crée un collectif qui a de la valeur et qui fonctionne. Et là, je considère que c'est à moi de la porter. Donc je recrute, au moment où je rachète l'entreprise, un nouveau directeur. Jusqu'à présent, il a toujours le même type de profil : un ingénieur travaux, avec une dizaine d'années d'expérience dans des majors du bâtiment, qui a envie de retrouver plus d'autonomie et plus de qualité. Et c'est à ce duo, ce directeur et moi, de dire comment on fait évoluer ce collectif, comment on redonne de la fierté à chacun dans son savoir-faire, et la liberté de dire comment il a envie de faire.

Vincent Aboyans : Tu viens quand même mettre un nouveau profil, très différent de ce qu'ils ont pu connaître, aussi bien intentionné que ce soit. Comment ça se passe ?

Joseph Lasserre : Une des phrases que je garde toujours en tête, c'est : « Qui veut faire l'ange fait la bête. » Et ce dont je m'aperçois, c'est que les personnes qui ont de la compétence, elles sont toujours…

Vincent Aboyans : Contentes quand on la reconnaît.

Joseph Lasserre : Oui, quand on la verbalise. Ce qui est plus compliqué, c'est d'appeler chacun à la responsabilité. Souvent, le technicien a un profil où il décide un peu pour tout le monde de comment on va faire. Le changement, qui peut mettre un peu de temps, c'est d'appeler les différentes personnes à dire : moi, j'ai envie de le faire comme ça ; comment toi, tu le ferais ? Là, on engage quelque chose d'un peu différent, qui va être de l'échange et de la confrontation.

Échange et confrontation, et un directeur qui tranche

Vincent Aboyans : Avec des gens que tu ne connais pas depuis dix ans, s'ils te proposent quelque chose et que ça ne te va pas, ils peuvent le prendre pour eux. Ça doit être délicat à gérer.

Joseph Lasserre : Ce n'est pas parce qu'on est en situation d'autorité qu'il y a nécessité à imposer tout de suite. On peut dire : toi, tu penses A, moi, je pense B. Je suis OK pour te laisser tester A si tu m'as montré que tu pensais que A, c'était bien et que je suis d'accord avec toi. Et puis, on peut aussi reconnaître ensemble que le coup d'après, on va tester B, pour voir ce qui marche ou ce qui ne marche pas. Je crois aussi beaucoup à la communication non violente, pour organiser la confrontation sans qu'elle soit violente.

Vincent Aboyans : C'est une vision qui demande d'être vraiment portée, pour éviter le conflit stérile, ou le consensus mou où, au final, tu ne fais rien.

Joseph Lasserre : Dans chaque entité, il y a un directeur qui dirige et qui décide s'il a besoin de décider. On n'a pas besoin d'attendre que tout le monde soit d'accord pour décider : un de ses rôles, c'est de décider et de trancher. Et puis il y a des cas où il me dit : qu'est-ce que tu en penses, qu'est-ce que tu ferais ? Et mon rôle, c'est d'être capable de décider rapidement, pour qu'on puisse avancer. Sinon les situations traînent, et les situations qui traînent, c'est souvent des situations qui s'enkylosent.

Le lit de Procuste : ne pas tordre les gens pour les faire entrer dans un poste

Vincent Aboyans : Avec ce niveau d'exigence, comment tu fais pour ne pas projeter ce que toi, tu penses que les gens doivent être ?

Joseph Lasserre : Je suis hyper sensible à veiller à ne pas projeter mes besoins sur les autres. Ce n'est pas parce que j'ai besoin de ça que la personne est capable de faire ça. Et j'ai fait cette erreur plein de fois. Ce qui m'a aidé à arrêter, c'est le mythe de Procuste. Procuste, c'est un aubergiste qui a une seule taille de lit, et qui est suffisamment fou pour vouloir que chaque personne qui arrive dans son auberge fasse exactement la taille du lit. Si elle est trop grande, il la mutile. Si elle est trop petite, il l'écartèle.

Je trouve que c'est ce qu'on a tous tendance à faire quand on recrute une personne pour remplir un rôle : en ayant défini le rôle complètement à l'avance, on va vouloir qu'elle rentre exactement dans une taille de lit. Il y a toujours une vigilance à avoir : comment on va pouvoir adapter l'organisation à qui elle est, pour que ça puisse marcher. Être un entraîneur de foot, c'est pas mal pour ça : l'idée, c'est d'adapter l'organisation pour que chacun puisse jouer le rôle qu'il est capable de jouer, du mieux qu'il peut.

« En ayant défini le rôle complètement à l'avance, on va vouloir qu'elle rentre exactement dans une taille de lit. »

Ce que le client voit de la culture d'entreprise

Vincent Aboyans : Sur un appel d'offres, est-ce que tu parles à tes clients de ta philosophie, de ta culture de boîte ?

Joseph Lasserre : Dans mes appels d'offres, on n'en parle pas forcément. Quand on les rencontre, je peux en parler. Ce qui compte pour mon client, c'est : est-ce que son chantier va être bien fait ? Est-ce qu'il va être fait dans les temps ? Est-ce que je vais le faire dans un budget qui lui paraît cohérent ?

Et de plus en plus, c'est loin d'être systématique, mais il y a plein de chantiers où on arrive à faire travailler des entreprises différentes du groupe. Là, on vient de terminer la piscine à Nanterre. On a refait le carrelage, et c'était indispensable de faire de la plomberie en même temps : heureusement qu'on avait la boîte de plomberie, sinon on ne livrait pas le chantier dans les temps. Et on a fait aussi des garde-corps avec la métallerie. Énorme synergie pour le client : on se connaît déjà, on a l'habitude de travailler ensemble. Tout le monde gagne du temps, tout le monde gagne de l'argent.

Grandir sans idéal de taille : les projets de 2022 et le conseil aux dirigeants

Vincent Aboyans : Ton groupe, idéalement, tu veux l'amener jusqu'où ?

Joseph Lasserre : Je n'ai pas d'idéal sur la taille. Ce qui compte le plus pour moi, c'est qu'on continue à avoir des collectifs performants dans lesquels chacun est fier de ce qu'il fait. Là, on a une première étape où on va amener chacune des entreprises progressivement autour de 4 à 5 millions d'euros de chiffre d'affaires. On est en train de chercher une entreprise d'électricité pour compléter le nombre de verticales. Et après, on va essayer de rajouter des activités connexes à celles qu'on a déjà.

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle sur ce podcast : quel serait ton conseil à un dirigeant qui se dirait qu'il n'a pas le temps de réfléchir à sa culture d'entreprise ?

Joseph Lasserre : Je pense que, d'une façon ou d'une autre, l'entreprise qu'on crée nous ressemble. Et on fait gagner beaucoup de temps aux autres, en interne ou en externe, en étant capable de dire qui je suis, à la fois moi comme individu et moi comme société : je fonctionne comme ça, et j'ai envie qu'on fonctionne comme ça avec moi. Être capable de le verbaliser, ça permet de gagner un temps de dingue, ça permet d'éviter plein de malentendus, et ça permet aussi de faire venir à soi des personnes qui partagent le socle commun et qui permettent de grandir ensemble. Alors, pas forcément des personnes qui sont pareilles, mais des personnes qui partagent un socle commun pour avoir envie de faire des choses ensemble. Et je trouve qu'il n'y a rien de plus beau, dans une aventure, que de la faire à plusieurs.

« Être capable de le verbaliser, ça permet de gagner un temps de dingue, ça permet d'éviter plein de malentendus. »

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : les réponses aux questions des dirigeants

• Conseil en culture d'entreprise : l'accompagnement Harmony Inside

• Écouter l'épisode avec Joseph Lasserre

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