David Bernard (AssessFirst) : « Dans 80 % des cas, ils vont te sortir des valeurs aspirationnelles »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 7 juin 2022. Les chiffres cités sont ceux d'AssessFirst au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Selon David Bernard, quand on demande à une entreprise quelle est sa culture, elle répond dans 80 % des cas par des valeurs aspirationnelles : des valeurs auxquelles elle aspire, et qui ne reflètent pas la réalité de ce qu'elle est aujourd'hui. Il le disait dans cet entretien diffusé le 7 juin 2022. Psychologue du travail de formation, il a cofondé AssessFirst, spécialisée dans le recrutement prédictif, qu'il dirigeait au moment de l'entretien.

Pour lire la culture réelle, il part du terrain : ce qui anime les salariés en poste, par équipe et pour toute l'organisation. Il raconte aussi comment AssessFirst a formalisé ses valeurs vers 2019, au-delà de 35 à 40 personnes, puis est passée en full remote en 2020. Entre le premier confinement et l'entretien, l'effectif avait doublé, de 55 à 107 salariés selon lui.

Pour un dirigeant, la conversation pose deux questions sur les valeurs affichées : sont-elles vécues aujourd'hui, et sont-elles celles dont l'entreprise a besoin ?

Recrutement prédictif : comparer les candidats aux salariés en poste

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux commencer par te présenter, et nous raconter ce que fait AssessFirst, concrètement, aujourd'hui ?

David Bernard : Je suis David Bernard, je suis psychologue du travail de formation, spécialisé en ce qu'on appelle la psychologie quantitative. Je suis également le CEO et le fondateur d'AssessFirst, qui est une boîte spécialisée dans le recrutement prédictif et la gestion prédictive des talents.

On a créé une solution qui va permettre d'évaluer le potentiel des candidats, en se centrant sur trois facteurs clés. Les capacités cognitives : qu'est-ce que tu peux faire ? Les motivations : qu'est-ce que tu veux faire ? Et la personnalité : comment tu vas te comporter au quotidien, que ce soit en situation normale ou en situation de stress. Ensuite, on a ajouté une brique qu'on appelle prédictive : en confrontant ce potentiel à un modèle prédictif, on va pouvoir anticiper la capacité des candidats à réussir en poste, et également à être épanouis dans le job et au sein de la culture qui leur est proposée.

Vincent Aboyans : Quand tu as tes clients, est-ce que tu leur dis : si ça sort de cet outil, c'est bon ou ce n'est pas bon ? Ou est-ce que c'est un support ?

David Bernard : Il y a deux façons d'utiliser les tests : comme un guide pour poser des questions, ou dans une approche prédictive, pour la présélection. Mais qui dit prédictif dit modèle prédictif : tu dois savoir quels sont les critères qui vont te servir à faire un tri. Imagine-toi : tu veux recruter un account manager, tu as déjà une quinzaine d'account managers chez toi. Tu peux leur demander de passer AssessFirst, puis renseigner dans la machine, pour chacun : un, est-ce qu'il réussit, oui ou non ? Et deux, est-ce qu'il est aligné par rapport à la culture de la boîte ou pas ? Ça va te faire ressortir automatiquement les traits cognitifs, de motivation, de personnalité qui sont liés à la réussite et à l'engagement chez toi. Après, chaque nouveau candidat est confronté à ton modèle, qui est une espèce de filtre.

Valeurs aspirationnelles : ce que répondent les entreprises quand on leur demande leur culture

Vincent Aboyans : Tu parles de culture. Souvent, les boîtes elles-mêmes ne savent même pas quelle est leur culture, quand elles n'ont pas fait ce travail d'émergence et de formalisation. Quel lien fais-tu entre la culture et les valeurs d'une boîte et la capacité d'un candidat à s'épanouir dedans ? Tu mesures aussi ce culture fit ?

David Bernard : Oui, carrément. Ce que tu dis est on ne peut plus juste. Tu demandes à une boîte quelle est votre culture : dans 80 % des cas, ils vont te sortir des valeurs qu'on appelle des valeurs aspirationnelles. C'est-à-dire des valeurs auxquelles elles aspirent et qui ne reflètent pas la réalité de qui elles sont aujourd'hui.

Alors, j'allais dire, c'est très bien. C'est très bien parce qu'au moins, elles se projettent, elles savent dans quelle direction elles veulent aller. Après, la question, c'est de se dire : est-ce que c'est vraiment ce que tu vis aujourd'hui ? Et deux, est-ce que ces valeurs aspirationnelles, c'est aussi ce qu'il te faut ?

Nous, on n'est pas très partisans de demander aux gens ce qui leur convient le mieux. On est plus partisans d'aller voir sur le terrain. C'est une chose de dire : cite-moi tes quinze valeurs clés. C'en est une autre de dire : est-ce que tu es OK ? On va évaluer le profil de tes collaborateurs, de tes collaboratrices en poste, et on va voir ce qui ressort, tout simplement. Ce qui est intéressant, c'est qu'à partir du moment où tu t'appuies sur de la data, du factuel, de l'objectif, ce que tu observes sur le terrain, ça, ça ne ment pas. Après, le résultat, il va te faire plaisir ou il ne va pas te faire plaisir, c'est un autre sujet.

« À partir du moment où tu t'appuies sur de la data, du factuel, de l'objectif, ce que tu observes sur le terrain, ça, ça ne ment pas. »

Mais en tout cas, on va faire émerger qui sont les individus que tu as aujourd'hui dans ta boîte, qu'est-ce qui les anime, qu'est-ce qui les met en mouvement. Et après, tu as le choix de continuer à recruter des personnes avec ces éléments-là, pour consolider la culture existante. Ou alors tu peux choisir de donner une nouvelle orientation et, petit à petit, de recruter des personnes qui ont certes des choses en commun avec les personnes d'aujourd'hui, mais qui ont aussi un petit truc en plus. L'idée, c'est vraiment, à chaque fois, d'observer le terrain, de recueillir de la data de manière objective pour voir ce qui se passe, et pas de projeter ce qu'on aimerait qu'il se passe.

Lire la culture réelle dans les profils des salariés en poste

Vincent Aboyans : Du coup, qu'est-ce qui sort de ça ? Une cartographie, avec les gens qui se situent sur différents axes ?

David Bernard : C'est exactement ça. On a 20 facteurs de motivation, des éléments de valeur également. Et on va voir par quoi sont mis en mouvement les individus. Est-ce qu'ils sont centrés sur le collaboratif ? Sur l'innovation ? Est-ce qu'ils sont ouverts au changement ou pas ? Est-ce que c'est un environnement fortement structuré ou pas ? Ça, tu peux le voir au niveau individuel, mais ensuite, tu peux dézoomer et voir au niveau d'une équipe, d'un département, d'une business unit, au niveau de la boîte dans son ensemble.

Et ça, c'est hyper intéressant, parce que ça permet de te rendre compte que souvent, tu as des éléments fondateurs, fondamentaux, que tu retrouves au niveau de l'organisation dans son ensemble. Mais tu as aussi des éléments plus spécifiques, que tu vas retrouver dans certains jobs, dans certaines divisions de la boîte, et qui te permettent de recruter ensuite de manière adéquate, une fois que tu connais ça.

À 15-20 personnes, l'entreprise ressemble à son dirigeant

Vincent Aboyans : J'imagine que tu utilises AssessFirst pour AssessFirst. Pour illustrer ça : c'est quoi, la culture que tu vois chez AssessFirst ?

David Bernard : Ce qu'on a observé, c'est que les boîtes, souvent, dans leur premier temps, ressemblent beaucoup à l'équipe dirigeante. Moi, par exemple, je suis assez proactif, hyper pushy, vachement à prendre des initiatives, très tourné vers l'innovation, la créativité, le côté un peu bold. J'avais tendance à recruter des personnes qui étaient toutes comme ça. Donc, à un moment donné, tu arrives à 15-20 personnes, ta boîte, elle ressemble à ton dirigeant ou à ta dirigeante, bien sûr.

Et donc, après, c'est se dire : comment tu fais évoluer ça ? Est-ce qu'il faut le faire évoluer ? Parce que moi, je pars du principe que c'est très important que le dirigeant de la boîte soit à l'aise avec sa culture, avec les valeurs de la boîte. Le jour où il se coupe de ça, tu as une coupure très nette entre la base et le dirigeant. Et en général, la boîte part en tous les sens.

Si j'avais fait évoluer la boîte exactement comme je suis, jamais on n'aurait mis de process en place. Tous les trucs qui viennent contraindre, je les vis comme une contrainte, comme quelque chose qui est limitant, et je ne supporte pas ça. Alors qu'en fait, tu en as besoin à un moment donné. On a été amenés, et aujourd'hui je comprends que c'est une chance, à recruter des personnes qui sont plus dans la stabilisation, qui vont faire vivre ce qui a été mis en place et les process, au lieu de chercher à tout réinventer. Et tu as toujours besoin, quand même, d'un ensemble de personnes qui vont continuer à tout faire évoluer.

Formaliser ses valeurs d'entreprise au-delà de 35-40 personnes

Vincent Aboyans : Je reviens sur ce que tu disais : tu ne recrutais que des gens qui te ressemblaient. Il faut être capable de t'entourer de gens complémentaires, et pour moi, c'est là que vient le rôle de la culture de boîte. Toi, tu as mis en place des valeurs chez AssessFirst. Tu en as deux, qui sous-tendent une dizaine de principes de comportement : liberté radicale et responsabilité extrême, c'est ça ? À quel moment tu t'es dit qu'il fallait commencer à mettre des mots, à écrire ça ?

David Bernard : La première fois qu'on l'a fait, ça devait être en 2019, il me semble, parce qu'on commençait à avoir pas mal de monde. Je crois qu'on avait dépassé les 35-40 personnes, quelque chose comme ça. On se rendait compte que les jobs se diversifiaient. On n'avait recruté que des gens un peu à mon image. Et on commençait à avoir certains points de friction, et certains jobs n'étaient pas tenus comme ils auraient pu être tenus idéalement. Donc on a commencé à formaliser ça. Et depuis, c'est un travail continu. Notre passage en full remote, mi-2020, a été une bonne occasion de remettre un petit peu les choses à plat, surtout qu'entre le premier confinement et aujourd'hui, on a doublé de taille : on est passés de 55 à 107, il me semble.

Vincent Aboyans : Et pourquoi as-tu besoin de formaliser ça ?

David Bernard : Parce que, comme tu le dis très bien, tu veux recruter des gens qui sont différents de toi à certains égards. Par exemple, moi, ça va être quoi ? Les profils opérations, tout ce qui est finance, juridique. À partir du moment où tu définis tes valeurs fondamentales, tu sais que tu vas devoir recruter des gens avec certaines compétences, avec certaines appétences, pour pouvoir gérer le juridique, la finance, la compta, les opérations. Mais en même temps, tu sais quels sont les critères sur lesquels tu ne vas pas lâcher.

Je me suis dit : toi aussi, David, tu avais des a priori. Toi aussi, tu avais des représentations. Toi aussi, tu avais des visions totalement stéréotypées, totalement biaisées, de ce qu'était un financier, une juriste ou quelqu'un qui s'occupe du recouvrement client ou du contrôle.

Le dirigeant qui désapprend : « La vision, c'est le seul truc que tu ne peux pas déléguer »

Vincent Aboyans : Ça demande de ta part, en tant que CEO, un travail d'introspection, de déconstruction de ton ego qui est assez fort. Parce que tu peux avoir tendance à te dire : j'ai une boîte qui marche, je suis le roi du pétrole.

David Bernard : Oui, carrément. Je pense que dans la vie de tout dirigeant, quand tu as une boîte qui se développe pas mal et que tu passes des steps, après, tout dépend de ton ego de départ aussi, bien sûr, mais je pense que c'est une des choses les plus compliquées, si je suis totalement honnête. Parce que tu crées ta boîte, tu as des convictions, tu te mets à réussir. Et tu peux avoir ce complexe du : on est bons, ça marche, les décisions qu'on prend sont les bonnes, on ne va pas casser un truc qui marche. Sauf que quand tu arrives à certaines étapes de ta boîte, si tu ne désapprends pas certaines choses, si tu n'abandonnes pas certaines tâches que tu faisais avant, si tu ne changes pas les choses dans ton mindset, tu vas juste être bloqué.

Vincent Aboyans : Tu deviens un goulot d'étranglement pour ta propre boîte.

David Bernard : Exactement. Et ce qui a été sans doute le plus compliqué pour moi, c'est de lâcher certaines convictions, et de me dire sur certains sujets : peut-être que je ne suis pas le plus pertinent pour prendre les meilleures décisions dans ma propre boîte. Et ça ne change rien à ta vision.

« Peut-être que je ne suis pas le plus pertinent pour prendre les meilleures décisions dans ma propre boîte. »

Pour moi, le rôle du dirigeant, c'est d'être visionnaire. Moi, je considère que mon rôle, c'est à quoi devrait ressembler le recrutement, le talent management dans 5 ans, 10 ans, 20 ans, et m'assurer que toutes les décisions qu'on prend dans la boîte sont bien alignées par rapport à cette vision. La vision, c'est le seul truc que tu ne peux pas déléguer. Mais tout le reste, l'opérationnalisation de cette vision, heureusement qu'aujourd'hui je suis entouré par des personnes extraordinaires, qui ont ces capacités de structuration, de coordination qui, pour certaines, me font défaut.

Liberté radicale, responsabilité extrême : deux valeurs qui se répondent

Vincent Aboyans : Tes deux valeurs de boîte sont extrêmement cohérentes avec tout ce que tu viens de dire, et je pense qu'elles se répondent beaucoup. Liberté radicale et responsabilité extrême : qu'est-ce qu'elles veulent dire pour toi, et comment est-ce qu'elles s'incarnent au quotidien chez AssessFirst ?

David Bernard : Pour le côté liberté extrême, notre passage en full remote a vraiment accéléré ça. Moi, j'ai toujours été convaincu que plus tu donnes de liberté à quelqu'un, à la condition qu'il puisse l'encaisser, plus cette personne va accomplir des choses absolument extraordinaires. À partir du moment où le job est fait, ça n'est pas mon problème de savoir d'où la personne bosse.

Mais ça implique aussi de repenser le rôle du management. D'un côté, tu as le travail à réaliser ; de l'autre côté, tu as tes collabs. Le rôle du manager, de la manageuse, c'est d'être au milieu et de dire : tout ce qui t'empêche de faire le job, on va le dégager. Et du coup, il y a ce côté de responsabilité extrême.

Vincent Aboyans : Comment tu fais pour que cette liberté incroyable ne se transforme pas en « ouais, je fous rien » ?

David Bernard : On recrute sur le potentiel. Tu as des gens qui, sur le papier, ont tout pour réussir. Ce potentiel, dans la plupart des cas, il s'actualise, il va s'exprimer. Parfois, ça arrive aussi qu'il ne s'actualise pas, que ça ne clique pas. Parce que les gens sont des êtres humains, et tout n'est pas de la responsabilité soit du collab, soit de l'entreprise. Ça nous est arrivé de recruter des gens qui, sur le papier, avaient un bon potentiel, et ça ne se transforme pas, ça ne clique pas : on s'en sépare. Pour moi, ce n'est pas un drame, mais tu as des personnes qui peuvent, elles, le vivre avec plus ou moins de fracas. Elles se disent : « Attends, je ne comprends pas, la boîte est incroyable, on me donne une liberté de ouf. » Oui, mais si ça ne clique pas au bout de trois mois, tu peux renouveler une période d'essai, mais si ça ne fonctionne toujours pas, à un moment donné, il faut savoir couper. C'est ça aussi, quand on parle de responsabilité : responsabilité de leur côté, responsabilité du nôtre.

Donc oui, c'est exigeant. C'est comme avoir des abdos : tout le monde veut des six-packs, mais qui est prêt à se taper les exos qu'il faut pour le faire ? De la même manière, tout le monde veut la liberté totale, mais au final, ce n'est pas tout le monde qui est prêt à endosser la responsabilité. C'est pour ça qu'on dit souvent : la liberté, il faut pouvoir l'encaisser ; l'autonomie, il faut pouvoir l'encaisser.

« Tout le monde veut la liberté totale, mais au final, ce n'est pas tout le monde qui est prêt à endosser la responsabilité. »

Full remote et culture d'entreprise : créer le lien de manière délibérée

Vincent Aboyans : Pour me faire un peu l'avocat du diable : comment tu gardes un esprit d'équipe ? Beaucoup de dirigeants tenants du retour au bureau disent qu'il y a une sorte de sérendipité, de créativité, d'esprit d'appartenance qui va se perdre.

David Bernard : La première chose, déjà : ce n'est pas parce que tu parques des êtres humains dans un même endroit que la culture va advenir. Chez AssessFirst, on est très partisans de faire les choses de manière délibérée. Les quelques échanges que tu as à la machine à café, « Alors Michel, tu as fait quoi ce week-end ? », les gens aiment se dire que ça crée du lien, mais ce n'est pas vrai. Par contre, ces 20 minutes, ces 30 minutes que tu vas prendre avec un autre être humain, en face-à-face par visio interposée, en t'intéressant vraiment à l'autre, en posant de vraies questions : ça, ça va créer un lien qui va être fort. Les team buildings aussi. Pour preuve : ça fait deux ans qu'on est en full remote, on continue à sortir de nouveaux produits, on continue à avoir de la créativité, on continue à faire de l'innovation.

Vincent Aboyans : C'était quoi, le risque que tu prenais à assumer aussi pleinement cette culture, à passer en full remote, dans une boîte qui a fait x2 en deux ans ?

David Bernard : Tout le monde va dire ça dans toutes les start-up : on a une culture qui est forte. Mais chez nous, c'était la réalité : il y en a qui partaient en vacances ensemble, il y avait toujours les apéros après le boulot. Comment tu fais quand tu fais exploser ça en plein vol ? Quand je leur ai annoncé le full remote, sur le dernier slide, avec la Terre qui tournait, je leur disais : « Là, je vous présente votre nouveau bureau. » D'un côté, c'était très enthousiasmant. Et après, la douche froide : qu'est-ce qui va devenir de notre culture ? Comment on va garder le lien ?

Pour moi, dès le départ, c'était no way back. On n'allait pas revenir à un entre-deux. Parce que toutes les expérimentations qui avaient été faites, et je m'étais renseigné là-dessus, du type « on a un bureau, il y a des gens qui peuvent venir quand ils veulent, d'autres peuvent être chez eux », ça aboutit à chaque fois à couper la boîte en deux. Tu te retrouves avec deux cultures différentes, deux cycles de décision différents, deux modes de délibération différents. Donc le risque, c'était qu'il y ait des gens qui disent : non merci, je ne signe pas. Et pour moi, ça faisait partie du risque. Ça a été pleinement assumé.

« Tu te retrouves avec deux cultures différentes, deux cycles de décision différents, deux modes de délibération différents. »

Le conseil aux dirigeants : la culture, « le gouvernail intérieur »

Vincent Aboyans : Quel serait le conseil que tu donnerais à un autre dirigeant d'entreprise qui hésite à prendre le temps de travailler sur sa culture d'entreprise ?

David Bernard : Je lui dirais que c'est juste le truc le plus fondamental. C'est le truc le plus sous-coté qui existe, pour moi, dans le domaine de l'entrepreneuriat, de la conduite d'une entreprise, du leadership d'entreprise. Et en fait, tu commences souvent à t'y intéresser quand tu as un problème : il faut que tu te mettes à recruter des gens, entre guillemets, à côté de la plaque, pour te dire que peut-être, en fait, la culture, c'est important.

La culture, les valeurs, c'est le gouvernail intérieur des individus. Toi, tu as ton propre gouvernail intérieur, et toutes les personnes que tu vas recruter en ont un. Comment tu t'assures que vos gouvernails soient à peu près dans la même direction ? Déjà, il faut savoir quelle est cette direction : la tienne, et celle que tu veux donner à ton entreprise. Si ton gouvernail va systématiquement à tribord et que tu recrutes des gens dont le gouvernail intérieur va à bâbord, ça n'ira pas. Parce que tu as beau mettre du process partout, documenter les décisions, il y a de l'incertitude, du changement, de l'inconnu. Les gens chez toi vont être confrontés à des situations où ils devront prendre leurs propres décisions. Et ils les prendront à partir de leur gouvernail intérieur. S'il est plus ou moins aligné sur celui de ta boîte, ça ira. S'il est en décalage, voire en opposition totale, prépare-toi à ce que ce soit la guerre.

« La culture, les valeurs, c'est le gouvernail intérieur des individus. »

Ce facteur culture, c'est juste le truc le plus important qu'il soit, et il faut s'y intéresser le plus rapidement, le plus en amont possible.

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : le guide

• La culture d'entreprise : le guide

• Mesurer la culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec David Bernard

Les valeurs que vous affichez décrivent-elles la culture que vivent vos équipes ? Le Culture Scanner, un auto-diagnostic gratuit, aide à mesurer l'écart entre la culture affichée et la culture vécue.