Alexandre Bellity (Cleany) : « Il faut que les gens sur le terrain sachent que les gens du bureau bossent pour eux »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré début 2022 et diffusé le 14 mars 2022. Les chiffres cités sont ceux de Cleany à cette date, selon Alexandre Bellity. Écouter l'épisode

Comment tenir une même culture d'entreprise au siège et sur le terrain, quand une partie des salariés ne passe presque jamais au bureau ? Alexandre Bellity a fondé Cleany en 2012, une entreprise de nettoyage B2B qu'il présente comme « responsable et innovante ». Au moment de l'entretien, début 2022, Cleany comptait selon lui 350 collaborateurs en CDI et réalisait un peu plus de 7 millions d'euros de chiffre d'affaires. D'un côté, les agents d'entretien, les « cleaners », chez les clients ; de l'autre, le bureau : deux moitiés de l'entreprise qui ne se croisent pas.

Il raconte aussi un moment de bascule. Après une levée de fonds en 2017, l'équipe du bureau passe de deux à 30 ou 35 personnes en quelques mois. « On a aligné les gens plus par l'ambiance », dit-il, sans structurer « le bon niveau d'exigence business ». Le virage vers la rigueur qui suit a sur l'ambiance un impact qu'il qualifie de « radical ».

Ce qu'il en a tiré : des valeurs à travailler « le plus tôt possible et notamment au niveau fondateur », un recrutement sur les valeurs « pour 100 % des gens », une enquête auprès des agents. Et une conviction sur l'amour du maillot : « Il faut que les gens sur le terrain sachent que les gens du bureau bossent pour eux. »

Le nettoyage, des métiers « assez peu valorisés » qu'il veut mettre en avant

Vincent Aboyans : Je te connais un peu, mais les gens qui nous écoutent ne te connaissent pas encore. Est-ce que tu peux commencer par te présenter ?

Alexandre Bellity : Alexandre Bellity, je suis le fondateur de la société Cleany, entreprise de nettoyage responsable et innovante, fondée en 2012. Aujourd'hui, on est 350 collaborateurs en CDI et on fait un peu plus de 7 millions de chiffre d'affaires.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux nous expliquer ce qu'est Cleany ?

Alexandre Bellity : Cleany s'est positionné sur le marché du nettoyage B2B : on ne nettoie que des entreprises. Il y a énormément de gens qui travaillent dans ce secteur, et ce sont des métiers assez peu valorisés au global. Je trouve ça très dommage. J'ai fait une petite introspection pour comprendre pourquoi j'avais monté cette boîte au départ, parce que je ne l'avais pas forcément fait en conscience, et pourquoi je tenais autant à ce que les personnes qui bossent chez Cleany se sentent bien, et se sentent valorisées.

Vincent Aboyans : C'est un sujet qui revient régulièrement : les femmes de ménage, on ne les voit pas, personne ne veut les voir. C'est un truc auquel tu as dû faire face.

Alexandre Bellity : C'est ce que je combats le plus. C'est une phrase qui m'énerve : quand un prospect te dit « moi, à 9 heures, tout le monde doit être parti, parce que je ne veux pas les voir ». Nous, on est très promoteurs du travail en journée. Les agents d'entretien ont des métiers qui sont compliqués, qui sont physiques, qui ne sont pas très bien rémunérés : tu ne peux pas en plus imposer des horaires complètement décalés. Nos employés ont des enfants, une vie de famille, et ont besoin de se sentir inclus dans la société comme tout le monde.

Vincent Aboyans : Et tous tes cleaners sont en CDI ?

Alexandre Bellity : Pour être très précis, on a une grande majorité de CDI. On a des CDI à temps partiel, donc des gens qui sont multi-employeurs, et ça reste aussi une majorité. On essaie, mais on ne peut pas aujourd'hui promouvoir du temps plein systématique. Néanmoins, on arrive à travailler sur l'amour du maillot. Pour nous, c'est important que toute personne qui travaille chez Cleany puisse se dire : chez Cleany, il y a un petit effet waouh. On monitore ça, et c'est assez intéressant de voir comment on peut s'améliorer. Clairement très perfectible, mais on est sur la bonne voie, je pense.

L'amour du maillot : d'abord intuitif, puis formalisé et audité

Vincent Aboyans : Cet amour du maillot, c'est un truc dont tu parles beaucoup. Comment tu fais pour le créer, notamment dans un marché où les gens sont multi-employeurs ? C'était quoi, la réflexion au départ ?

Alexandre Bellity : Au départ, c'était naturel, objectivement. Tous les gens qui bossent chez Cleany, on les recrute sur des valeurs qui sont proches des nôtres. On a plutôt toujours été dans l'écoute, le travail en commun : discuter avec les cleaners de ce qui leur permet de se lever le matin.

Ensuite, on a travaillé sur nos valeurs, et on a travaillé à les formaliser. En 2017, on a fait le premier exercice. On l'a fait tard : on a monté la boîte en 2012. Et là, on a formalisé, on a rendu tangible un truc qui était intuitif, au final. Et puis il y a le processus B Corp, qu'on a amorcé il y a neuf mois. C'est méga exigeant, méga long. On pensait être bons en RSE, et tu te rends compte, quand tu amorces ce processus, que tu es un peu loin, un peu dans une RSE fantasmée, et que B Corp te ramène bien sur Terre. Toutes les intuitions que tu peux avoir, il faut les coucher sur le papier, et tu es audité, donc tu ne peux pas te cacher.

Tu démarres, tu te dis : je vais remplir le truc. Il y a 200 points en tout, il faut en avoir 80 pour être certifié. Tu te dis : ça va, j'ai l'habitude, j'aurai 70, 75, quelques ajustements. Pas du tout. On a commencé, on était à 27. Une grosse gifle. Et là, on est aux alentours de 65, 70. On a un vrai pôle QSE en interne, qui est dédié, et c'est un travail de tous les jours. C'est un chemin qui est long, mais qui est fascinant, et la labellisation vient sanctionner in fine. On le célébrera.

« Une valeur certaine » : ce que l'alignement rapporte, et le turnover

Vincent Aboyans : Une objection qu'on a souvent, quand on essaie de convaincre des dirigeants, c'est que ce travail-là n'est pas ROIste. Est-ce que tu peux me garantir un ROI si je dégage du temps, des équipes et de l'argent pour le faire ?

Alexandre Bellity : Un, comme tu le sais mieux que moi, l'enjeu des valeurs et de l'alignement dans la boîte, faire en sorte que tout le monde bosse dans la même team et fasse front vers le même cap, ça a une valeur certaine, qui est assez intangible, qui n'a pas de prix d'ailleurs. C'est ma conviction.

Et puis tu as un ROI que je peux mesurer : c'est la satisfaction des gens avec lesquels je bosse. Tu peux supputer que ça a un impact sur la qualité du travail fourni, sur l'engagement, sur le turnover. Le turnover, pour le coup, c'est ROIste direct. Quand tu as un turnover faible, fatalement, ça te coûte moins d'argent. Tu as moins de problématiques sociales, tu as moins de prud'hommes, tu as moins d'accidents du travail. Ce sont des sujets sur lesquels, nous, on est bons.

Les valeurs, un travail « le plus tôt possible et notamment au niveau fondateur »

Vincent Aboyans : Tu as travaillé sur tes valeurs la première fois en 2017, après cinq ans. Qu'est-ce qui t'a conduit à le faire à ce moment-là ?

Alexandre Bellity : On avait levé des fonds. On a commencé à embaucher des gens comme toute bonne start-up, comme des bourrins. On a vu grand. On a recruté, on est passés de deux au bureau à 30 ou 35 en quelques mois. Et là, il y a un moment où tu te rends compte que tout cet orchestre-là ne fonctionne pas forcément de manière optimale.

Tu te poses les questions que tu aurais dû te poser avant, normalement, mais fatalement, tu mets un peu la charrette avant les bœufs. Donc là, on s'est dit : on va bosser avec des coachs pour faire ce travail-là en équipe. On a mis tout le monde dans une maison de campagne trop sympa, et c'était très cool. C'est un travail fondamental, que j'invite à faire très tôt, le plus tôt possible, et notamment au niveau fondateur. Parce que je pense que les valeurs des fondateurs sont primordiales : elles sont implicitement inculquées dans le cadre de l'embauche. Spontanément, normalement, tu recrutes plutôt des gens qui sont en phase avec tes valeurs. Mais parfois, les fondateurs ne sont pas forcément totalement alignés de base. C'est vraiment un travail hyper important à faire, et le plus tôt possible, je pense.

Vincent Aboyans : Je suis complètement d'accord avec toi. Au niveau des fondateurs, tu peux te dire : ça va, on se connaît, c'est mon pote. Mais tu vas recruter des gens qui vont recruter, c'est une espèce de cascade. Un désalignement qui n'est peut-être même pas très élevé au départ va aussi se scaler avec ta boîte. Un degré d'écart au départ peut faire un gros défaut à l'arrivée.

Alexandre Bellity : Exactement.

Après la levée de fonds : « on a aligné les gens plus par l'ambiance »

Vincent Aboyans : Et toi, à titre perso, comment tu vis ce moment ? Tu passes d'une croissance linéaire à une croissance exponentielle, d'un coup. Comment tu gères ça ?

Alexandre Bellity : Ça, c'est un vrai sujet, parce qu'il faut un niveau d'introspection à ce moment-là que, objectivement, je n'avais pas à l'époque. J'étais vachement dans le fantasme de ce que j'allais devenir : la vision du super entrepreneur. Moi, je n'ai pas du tout fait cette introspection au début. Je n'avais pas trop réfléchi à pourquoi je voulais faire les choses. Je savais juste que j'avais envie de faire de la croissance.

Moi, je sais que j'ai péché à l'époque par un mix d'orgueil, de vision un peu décorrélée des réalités, et de focalisation sur les choses qui vont bien. Tu peux tomber dans l'auto-conviction, tu te mets des œillères, et c'est ce que j'ai fait à l'époque. Tu ne communiques pas sur ce qui ne va pas trop, tu te focalises sur ce qui va bien, tu bourrines. Et puis, à un moment, la réalité te rattrape, et tu te dis : à quel moment ça a péché ?

Ce qui nous est arrivé, c'est que, comme je te disais, on a levé des fonds. On a embauché, on a pris des super bureaux, on a fait des teufs, on a aligné les gens plus par l'ambiance dans la boîte. On n'a pas tellement structuré la partie pragmatique, le bon niveau d'exigence business, parce que ça reste une boîte.

« On a aligné les gens plus par l'ambiance dans la boîte. On n'a pas tellement structuré la partie pragmatique, le bon niveau d'exigence business. »

Quand ça va mal, pour les 35 personnes qui sont dans la boîte, globalement, il n'y a rien qui bouge, parce que tu n'es pas promoteur de ça. Et toi, tu vois que le cash sur le compte descend, et qu'il descend vite. Ça nous est arrivé en 2018.

Le point d'inflexion, c'est qu'à un moment, on s'est dit : là, il y a un truc qu'on ne maîtrise pas. On a fait rentrer un CFO dans la boucle. On avait pris toutes les strates de la boîte sauf la finance, alors qu'on est un business fondamentalement très financier : on a des marges faibles, tu dois piloter ce sujet-là très rapidement, et c'est le seul truc qu'on ne pilotait pas, ou peu. Le CFO fait une analyse hyper précise, qui nous permet rapidement de passer d'une politique de tout feu tout flamme, on envoie du bois et on ne regarde rien, à une politique d'austérité.

Vincent Aboyans : Et tu n'as pas tellement tapé dans ta croissance, finalement ?

Alexandre Bellity : Non, parce qu'on a bénéficié d'une bonne inertie sur la partie croissance. On a vraiment rationalisé des trucs qu'on ne monitorait pas : vraiment pas une bonne manière de piloter la boîte. Et ça, ça va dans la valise de l'expérience, et ça ne m'arrivera plus jamais.

En revanche, l'impact sur la culture de boîte et sur l'ambiance dans la boîte, il est radical. Objectivement, la fête est moins belle, et les apéros ont une saveur un peu différente.

Le dirigeant, source de l'ambiance de la boîte

Vincent Aboyans : Courir après des levées de fonds tous les six mois, ça ne t'aide pas à être un CEO très focus. Comment tu as réussi à évoluer là-dessus ?

Alexandre Bellity : Déjà, la rentabilité, de manière très pragmatique, ça aide énormément à cet apaisement. Tu as du cash, tu n'as plus le mur de cash, qui est le truc le plus anxiogène au monde. Aujourd'hui, on s'est affranchis de ça.

La levée de fonds, globalement, est un défocus. C'est hyper important quand ta strat est modélisée pour que la levée de fonds ait un impact croissance fort. Or je pense que la levée de fonds ne concerne que quelques modèles spécifiques. Et moi, j'y ai perdu beaucoup de temps. Clairement, ça a eu un impact sur ma gestion de la boîte. Ça a eu un impact sur ma relation avec mes équipes. Toute cette période, tu n'en parles à personne, et tu touches à un phénomène assez connu, qui est la solitude de l'entrepreneur. Tu es moins sympa aussi. Donc, pareil, en termes d'ambiance de boîte : quand j'arrivais et que je voyais quelqu'un faire un truc qui ne me plaisait pas, je n'étais plus trop dans la pédagogie.

Vincent Aboyans : Et tu en es revenu ?

Alexandre Bellity : J'en suis revenu, bien sûr. Tu travailles dessus, parce que ça ne tient pas dans une boîte. La boîte, c'est ton bébé, et ce qui fait la force de ta boîte, c'est les gens qui y sont. Si tu as fait des erreurs, à toi de les assumer.

Donc à moi ensuite de remettre une ambiance sympa dans la boîte. C'est ce que j'ai fait sur les 18 derniers mois, c'était mon principal focus : remettre une ambiance très tournée vers l'entraide, le team spirit. Je pense que c'est fondamental, et du coup, ça passe principalement par moi et mon mindset.

Une seule culture d'entreprise pour le siège et le terrain

Vincent Aboyans : Tu as recruté beaucoup de monde pour arriver là où tu es aujourd'hui. D'un côté, tu as des cleaners ; de l'autre, des fonctions support, qui font ta tech, ton marketing, tes sales. Comment tu as réussi à avoir une seule culture de boîte, un seul amour du maillot Cleany, avec deux moitiés de ta boîte qui ne se croisent pas ?

Alexandre Bellity : C'est une excellente question, et ce serait prétentieux de dire qu'on a parfaitement solutionné le problème. C'est un mix. Déjà, il faut recruter des gens à tous les niveaux qui, dans une certaine mesure, partagent tes valeurs. Et ça, c'est pour 100 % des gens qui bossent dans ta boîte. Ensuite, il faut créer du lien. On essaie de casser la distance entre le personnel de bureau et le personnel de terrain : il y a des permanences, on fait venir les personnes au bureau. On a aussi un CSE qui fait le lien entre le terrain et le bureau. L'autre jour, on a fait la distribution des chèques cadeaux pour l'ensemble des collaborateurs terrain : ça crée du lien, ce sont des moments d'échange et de valorisation. Et c'est un travail de tous les jours.

Tu mets en place des valeurs, tu t'assures que les gens que tu recrutes, et notamment aux postes de management, partagent ces valeurs-là, que les personnes de terrain sont globalement alignées avec ces valeurs, et du coup, tu as une porosité qui se fait entre le bureau et le terrain. Il faut y faire attention, et il faut remonter de la data.

Là, on a fait une enquête cleaners. C'est le pôle QSE qui gère ça. On a contacté 300 personnes dans la boîte, on a eu un taux de réponse d'un peu plus de 30 %. On fait des notes sur 4. « Êtes-vous fier de votre métier ? » : 3,35 sur 4. « Vous sentez-vous respecté dans votre travail ? » : 3,42 sur 4. Globalement, les gens sont heureux chez nous. En revanche, on a une question intéressante : « Pensez-vous avoir appris des choses utiles grâce à Cleany ? » : 2,76 sur 4. Pour nous, c'est insuffisant, en dessous de la ligne qu'on s'autorise. Donc là, on se focalise, et la bonne nouvelle, c'est qu'on a un plan en cours de formation, de remise à plat de l'ensemble des modules de formation et d'accompagnement de nos agents, notamment pour promouvoir la montée en compétences. C'est un de nos gros points de 2022.

Mais c'est clairement par ça que tu crées de l'amour du maillot global. Il faut que les gens sur le terrain sachent que les gens du bureau bossent pour eux. Et c'est clairement le cas. Mais il faut que ce soit promu, mis en avant, rappelé en permanence. Il ne faut pas qu'il y ait la tour d'ivoire et les gens en bas qui galèrent. On est passés par là à un moment, clairement : une fracture bureau-terrain. Et plus jamais. Tu ne peux pas faire pire en termes d'ambiance de boîte. Tu n'as plus de boîte.

« Il faut que les gens sur le terrain sachent que les gens du bureau bossent pour eux. […] Il ne faut pas qu'il y ait la tour d'ivoire et les gens en bas qui galèrent. »

L'ambition à dix ans : l'expérience collaborateur d'abord

Vincent Aboyans : Ça fait dix ans que tu as créé cette boîte. Elle tourne, ça se passe bien. C'est quoi, l'ambition, pour toi et pour Cleany ?

Alexandre Bellity : C'est de continuer cette croissance rentable, très conscients qu'on veut faire un modèle sur lequel le KPI principal, c'est le bien-être des collaborateurs, l'expérience collaborateur et l'expérience client, combinés. Partons du principe que l'expérience client découle en partie de l'expérience collaborateur : des gens heureux qui bossent chez toi, ça se ressent. On va encore me dire que je suis perché.

Le conseil d'Alexandre Bellity : les valeurs, « le pilier de base »

Vincent Aboyans : Après tout ce que tu nous as raconté, toutes ces phases par lesquelles tu es passé, ce serait quoi ton conseil à un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Alexandre Bellity : Tu l'auras compris, ça ne peut pas être une grande surprise. La culture d'entreprise est fondamentale. Je pense que le plus tôt, le mieux, et le plus régulier, le mieux aussi. J'en suis à peut-être quatre ou cinq workshops et itérations sur les valeurs, et au final, ce sont globalement les mêmes items qui remontent systématiquement, avec de petits ajustements, suivant ton évolution en tant que personne, en tant qu'homme, en tant que boîte. Donc c'est important de se mettre à jour. Mais c'est le socle, c'est l'ossature de ta boîte. Tu recrutes en fonction de ça. Et si tu ne le fais pas, tu risques de recruter des personnes pour des skills, pour des objectifs qui sont importants, mais pas forcément alignés avec tes valeurs, et il y a forcément un moment où ça va péter. Il y a une hiérarchie dans la pyramide des priorités entrepreneuriales, et pour moi, les valeurs sont le pilier de base, les fondamentaux de ce qui permet ensuite d'être efficient.

« Pour moi, les valeurs sont le pilier de base, les fondamentaux de ce qui permet ensuite d'être efficient. »

Pour aller plus loin

• Comment tenir une culture commune quand l'entreprise est répartie sur plusieurs sites ?

• Valeurs d'entreprise : les réponses aux questions des dirigeants

• Comment définir des valeurs d'entreprise ? La méthode pour des valeurs vraiment incarnées

• Formaliser des valeurs et les faire vivre jusque sur le terrain : le conseil en culture d'entreprise de Harmony Inside

• Écouter l'épisode avec Alexandre Bellity

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