Alain Garnier (Jamespot) : « Ça fait quatre fois qu'on est désalignés, réalignés »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré en janvier 2022 et diffusé le 7 février 2022. Les chiffres cités sont ceux de Jamespot au moment de l'entretien, selon Alain Garnier. Écouter l'épisode

Comment réaligner la culture d'entreprise quand la croissance a décalé la stratégie, le produit et les équipes ? Alain Garnier, dirigeant et cofondateur de Jamespot, avait connu ce cycle quatre fois quand nous l'avons interrogé, en janvier 2022. Jamespot, la plateforme collaborative qu'il a créée en 2005 avec deux associés, avait alors 17 ans, et, selon lui, ses fondateurs l'avaient développée en bootstrap, sans levée de fonds.

Pour lui, une entreprise qui grandit se désaligne : « C'est ta croissance qui t'amène là. C'est normal. » La première étape consiste à l'assumer : « tu arrêtes de faire semblant ». Il l'illustre par sa gamme de produits (une centaine d'applications réorganisées en une gamme de quatre produits). L'échange porte aussi sur le recrutement, le board et la relation entre associés.

L'échange touche aussi un sujet de comité de direction. Face à la Grande Démission, Alain Garnier dit chercher à ce que les gens travaillent mieux ensemble, se méfie des « bullshit jobs » et veut des indicateurs « périssables ».

Du traitement du langage à « l'humain au cœur du système d'information »

Vincent Aboyans : Alain, est-ce que tu peux commencer par te présenter pour les gens qui nous écoutent ?

Alain Garnier : Je m'appelle Alain Garnier, je suis dirigeant et cofondateur de Jamespot. Je suis ce qu'on appelle un inventeur-entrepreneur. J'invente les nouveaux logiciels qui font qu'après-demain, il se passe des choses nouvelles dans notre vie numérique.

Vincent Aboyans : Jamespot, c'est ta troisième boîte. Qu'est-ce que c'est, et en quoi est-elle différente des deux d'avant ?

Alain Garnier : Jamespot, aujourd'hui, c'est une plateforme collaborative qui aide les entreprises à mieux travailler. C'est la question du travail digital, et de la problématique du remote. Nous, on fournit tous les outils pour qu'une organisation fasse ça de manière plus efficace qu'avec le bon vieux mail, le téléphone et un peu de visio, pour faire simple.

Avant, j'ai travaillé sur ce qu'on appelait de l'intelligence artificielle : les machines qui essaient de comprendre le langage humain. Très machine-centrique. Quand on a lancé Jamespot, j'ai dit : stop, trop de machines. Maintenant, il faut mettre l'humain au cœur du système d'information. Donc 2005, Jamespot, c'est 100 % centré sur l'humain. On part sur ce qu'on a appelé plus tard les réseaux sociaux, les réseaux d'entreprise. Tu changes ton mental intégralement, et ça, c'est ce que j'aime faire. Même en techno : ma deuxième boîte, Evalimage, c'était full stack Java ; Jamespot, JavaScript, PHP. J'ai tout changé.

La culture jamespotienne : temps long, transparence, autonomie

Vincent Aboyans : Comment est-ce que tu décris la culture que tu as voulu mettre en place chez Jamespot ?

Alain Garnier : Avec les Jamespotiens. J'en suis un porte-parole, un driver fort, cofondateur, mais de toute façon, après, ça se co-construit avec les autres, en interaction. Les grands patrons ont souvent des idées ou des visions que n'ont pas les autres, et ils impriment ça. Mais en retour, c'est aussi l'expérience qu'ils ont avec les autres qui construit ça. Le collectif est plus fort. L'individualité, c'est important, mais il ne faut pas rester focalisé là-dessus. Les sauveurs, c'est bon pour les enfants.

Ensuite, la culture jamespotienne est vraiment basée sur la question du temps long : on s'inscrit dans le temps, et on essaie en permanence d'affronter les faits de la manière la plus directe possible, en étant le plus transparent, en passant les infos. Et en même temps, de garder l'espoir de ce qu'on fait, parce que sinon, ça peut être désespérant. C'est une culture du progrès, et le progrès, c'est faire, refaire, mesurer, essayer. C'est une culture du baroque, aussi : on essaie des choses. On fait un plan, mais à chaque fois, on se dit qu'il y a des petites choses qui poussent et qu'il faut regarder ce qui pousse. C'est un truc très organique.

Dans les vraies valeurs de Jamespot, il y a aussi l'idée d'avoir des gens très autonomes, d'autonomiser de plus en plus les gens : on a mis en place plein de moyens pour ça. Le fameux être sérieux, mais sans trop se prendre au sérieux. Rester humble.

Aligner une équipe qui recrute : « accepter de bouger soi-même aussi »

Vincent Aboyans : Tu es sur une boîte qui est bootstrapée, on va en parler. On sent qu'il y a des convictions personnelles fortes dans ta culture d'entreprise. Comment tu fais pour t'assurer que ton équipe est alignée autour de ça, et pour la maintenir alignée dans le temps, avec une boîte qui se développe et où tu recrutes ?

Alain Garnier : C'est un sujet permanent. C'est à la fois le sujet d'assumer que tu as une culture d'entreprise particulière, et que donc les gens qui viennent, tu leur mets ça dans les mains. Quand tu rentres dans la famille, tu n'es pas là pour tout remettre en cause. Par contre, une fois que tu es dans l'équipe, comme les autres, tu as tout le schéma pour pouvoir agir sur ces éléments-là.

Le point, c'est que les convictions se sont forgées au fur et à mesure. J'en ai certaines qui sont fortes, d'autres sur lesquelles j'ai bougé, et d'autres qui avaient l'air un peu en avance de phase et qui sont devenues très justes dans le temps. Donc c'est accepter de bouger soi-même aussi.

La deuxième chose : je n'ai pas de problème quand les gens ne sont pas en accord complet. Le sujet, c'est de savoir si ce désaccord crée des tensions qui vont faire exploser la gouvernance, ou non. Sur la culture de progrès, de transparence, de discussion franche qu'on essaie de faire, qui n'est pas toujours la culture française d'ailleurs, et de « pas politique » aussi, tu as quand même une majorité de gens qui sont d'accord. Et de temps en temps, il vaut mieux être d'accord sur notre désaccord et se séparer, ne pas rester à vivre ensemble si on n'est pas d'accord. Des Jamespotiens sont arrivés qui n'avaient pas du tout la culture jamespotienne, qui faisaient du gossip, ce que je ne supporte pas. Il y en a qui sont partis, et ils sont dans d'autres endroits où ils sont très bien.

Hypercroissance : « moins d'intelligence collective »

Vincent Aboyans : Ça a aussi un coût pour toi, de recruter des gens qui ne sont pas dans ta culture. Est-ce que tu as mis en place des choses qui te permettent d'éviter ces recrutements ?

Alain Garnier : Tu essaies au maximum, mais le recrutement, c'est tellement compliqué. Sur le numérique, il y a une pénurie de talents, comme on dit. Et c'est plutôt ton taux de croissance qui crée ce problème-là. Plus ton taux est important, plus tu es obligé de recruter vite, et là, tu peux faire plus d'erreurs. Dans les startups hyperfinancées, ils disent : on va recruter 500 personnes. En fait, quand tu regardes, ils vont en recruter 600 et en virer 300. Ça crée beaucoup de dégâts humains. C'est pour ça que l'hypercroissance, je m'en méfie vraiment. La forte croissance, je trouve ça très positif. L'hypercroissance, je pense que ça crée des dégâts dans les entreprises.

Tu me parles du bootstrap : ça en fait partie. Je sais quels dégâts je mettrais en place mécaniquement si demain je levais 50 millions. Je serais obligé de recruter comme un dingue, et de beaucoup plus resserrer le fait que les gens rentrent dans la case. Donc hypercroissance, c'est aussi moins d'intelligence collective, pour moi. On se dit : ils sont hyper nombreux, donc ils sont hyper intelligents ensemble. Quand les boîtes passent de 50 ou 100 personnes à 500 en recrutant comme des fous, c'est qu'il y a un plan qui est tout défini, et tous les gens qui arrivent en dessous sont dans la petite case qui va bien. Pour moi, dans ces moments d'hypercroissance, on est là pour l'exécution.

« Hypercroissance, c'est aussi moins d'intelligence collective, pour moi. »

Vincent Aboyans : Je tente quand même ma chance. Est-ce que cette case, tu as été capable de la définir correctement, avec ta culture et tes valeurs ? Il y a des gens qui sont très bons pour exécuter et qui vont être bien dans ces environnements-là. Pour moi, il faut réduire l'asymétrie d'informations, et ta culture te sert justement à ça.

Alain Garnier : Je suis complètement d'accord avec toi : il faut réduire l'asymétrie d'informations. Ce que je dis juste, c'est que sur ces boîtes en hyperscale, on raconte le storytelling de l'histoire générale. Après, ce qui est très fort dans ces boîtes-là, c'est qu'elles savent construire les conditions, déjà d'un market fit qui marche, et ensuite d'une culture qui est capable de scaler. Et ça, c'est un job qui n'est quand même pas si simple que ça. J'ai grand respect pour ça.

Rester alignés entre associés depuis 2005

Vincent Aboyans : Tu as créé Jamespot avec deux autres associés. Ça fait 17 ans, depuis 2005. Là, la question de l'alignement est encore plus clé. Comment on fait pour rester alignés avec ses associés aussi longtemps ?

Alain Garnier : C'est encore pire que ça : on a monté ensemble la deuxième boîte, et là, la troisième. C'est comme un couple : il ne faut pas trop diverger dans ses aspirations, et il faut avoir confiance. Le temps crée de la confiance, aussi : ça fait quand même 30 ans qu'on travaille ensemble, et on n'a jamais eu de Trafalgar entre nous. Les coups de couteau dans le dos, ce n'est pas notre truc. Tous les trois, on est plutôt ce qu'on appelle des gentils, et j'assume. Par contre, gentil ne veut pas dire bisounours.

Deux, il faut accepter qu'il y a des moments de tension. Par exemple, avec un de mes associés, au début de l'aventure, en 2006-2007, ça a été tendu. Et puis finalement, il a bougé. Après, on s'est rééquilibrés : ça a pris un an. Il faut prendre du temps, des fois. Il ne faut pas être pressé. Et on a vécu dix ans, et c'est super. Mais il a fallu ce réalignement-là.

C'est aussi apprendre à être plus francs dans ce qu'on se dit. Des fois, c'est dur, on a du mal à se dire la chose. Et des fois, il faut entendre que c'est toi qui poses problème. À un moment donné, mon autre associé m'a dit : « La façon dont tu me mets en corner, la façon dont tu m'en parles, ça m'empêche même de le faire. » Donc le problème, c'était moi. Il faut accepter de se dire : « Ah oui, c'est moi. Bon, OK. » Quand j'ai compris un truc, c'est devenu une joke entre nous, et hop, le truc était fini. Mais c'est moi qui ai bougé là-dessus : il avait raison.

Grande Démission : « moins de bullshit » et des KPI « périssables »

Vincent Aboyans : On parle beaucoup de la Grande Démission : plus de gens que jamais quittent leur boîte, notamment dans la tech. Toi, avec Jamespot, tu vends quelque chose qui vise, au moins en partie, à augmenter l'engagement des employés. Qu'est-ce que les entreprises doivent faire pour s'adapter ?

Alain Garnier : C'est intéressant : dans notre secteur, il y a beaucoup de gens qui se battent sur l'engagement des employés. Moi, j'ai toujours dit que je suis là pour que les gens travaillent mieux ensemble : incarnés dans leur job, avec les autres, ils travaillent mieux. Quand on le positionne en termes d'engagement, le problème, c'est que tu as quelqu'un qui est à l'extérieur, qui regarde ses employés et qui dit : « Il faut qu'il bosse plus, il faut qu'il soit plus engagé. » Moi, je suis au service de l'individu et du collectif, pour que chacun travaille mieux dans son job. C'est très différent comme posture. Donc je n'ai jamais été dans ces trucs d'engagement, employé, expérience, etc.

Vincent Aboyans : Ça semble bullshit.

Alain Garnier : Tu me l'enlèves de la bouche. Si tu me demandes mon conseil : c'est moins de bullshit. Le jour où j'ai lu Bullshit Jobs, de David Graeber, il a mis le terme sur un truc sur lequel j'étais hyper là-dessus. Je considère qu'il y a un nombre de bullshit jobs, et de bullshit values dans les boîtes, et c'est ça qui fait que les gens se barrent. Parce qu'à un moment donné, ils se disent : le produit pour lequel je travaille est d'une vacuité totale. Mon manager intermédiaire est sur des KPI totalement débiles. Et tu finis par faire n'importe quoi.

Moi, je suis averse aux KPI. Les KPI, on va les mettre en place pour 2022, comme toujours. Mais elles sont périssables, les KPI. Elles ne doivent pas durer plus longtemps qu'il ne faut pour régler le problème. C'est comme quand tu es malade : tu prends la température, et puis tu n'as plus de température. Tu ne vas pas la prendre tous les jours. Les boîtes sont dans ce truc-là et finissent par faire n'importe quoi avec tout ça. Et moi, je dis que c'est normal : quand les gens ne sont plus alignés avec une valeur profonde, ça ne marche plus. Donc, humblement, je reviens toujours à quelque chose qui est profond et vrai dans le boulot.

Revenir au métier, distinguer reporting et data

Vincent Aboyans : Et c'est quoi ce truc chez toi et chez Jamespot ?

Alain Garnier : D'abord, les gens, dans leur job, ils sont incarnés par rapport à ce qu'ils font : on en revient au métier de base. Mon grand-père a été plâtrier. Lui, son métier, c'était de faire des murs. Et ils sont beaux, mes murs ? Ils sont bien blancs, bien droits ? Moi, c'est pareil : on fait des produits. Est-ce que le produit qu'on fait est bien clean, est-ce qu'il a une belle UX, est-ce que les gens l'aiment bien ? Et ensuite, le fond : faire un produit utile.

Il y a des espèces de bullshit de trucs qu'ils vont faire, dus à ton organisation : sortir des indicateurs pour un autre service, faire des reportings à foison. Alors que par contre, je suis très data. Mais reporting et data, pour moi, ça n'a rien à voir. Le reporting, c'est un flic qui te suit. Les data, c'est que tu te dis : pour savoir ce qui m'arrive, il faut que je sois plus intelligent et plus scientifique, et donc il faut que j'aille chercher les données moi-même. C'est une inversion du rapport aux données.

« Le reporting, c'est un flic qui te suit. »

Réaligner l'entreprise quand la croissance la désaligne

Vincent Aboyans : Tu ramènes ta vision dans la manière dont tu construis ta culture, dans ton pourquoi. Et ça sous-tend ton modèle de développement, la manière dont tu gères tes salariés, et même le produit que tu vends. Au final, tu arrives à créer un ensemble globalement cohérent.

Alain Garnier : C'est ça. Alignement, cohérence : pour moi, c'est ça qui est très important.

Vincent Aboyans : Comment est-ce que tu fais pour aligner les choses, sachant que mécaniquement, une entreprise, c'est comme un être vivant : à un moment donné, elle est désalignée. Avec les effets de croissance, tu as des phases où tu es désaligné entre ta stratégie, ce que tu as lancé, ton produit, tes clients. Tu as vécu ça ?

Alain Garnier : Ah, mais ça, je le vis. Chez Jamespot, allez, ça fait quatre fois qu'on est désalignés, réalignés.

Vincent Aboyans : Et tu fais quoi dans ce cas-là ? On se met autour de la table et on parle ?

Alain Garnier : Déjà, tu assumes que tu es dans ce moment-là.

Vincent Aboyans : Tu arrêtes de faire semblant.

Alain Garnier : Voilà, tu arrêtes de faire semblant. Ça, c'est le truc de base. OK, on est mauvais là-dessus, il y a ce truc-là qui ne marche pas, alors qu'aujourd'hui, c'est ce que le marché veut. Bon, on va s'en sortir. Si tu l'assumes, tu vas le patcher, le problème.

Je vais te donner un exemple tout bête. Nous, on a été les premiers à faire un App Store dans Jamespot. On sort ça en 2009, 2010. C'est super puissant : tu as une plateforme, tu choisis tes apps. Pour les gens, c'était juste top. Puis on fait des apps tous les ans, et en 2020, tu as 100 applications. Le problème, c'est qu'on s'est retrouvés avec des gens qui se disent : « Jamespot, c'est compliqué, on a 100 apps, on ne sait pas lesquelles prendre. » C'était un bénéfice, c'est devenu un problème. C'est un désalignement entre la stratégie et le reste. Mais c'est normal : c'est notre croissance.

Qu'est-ce qu'on a fait ? On a réfléchi, on a mis du temps : presque neuf mois pour accoucher, comme un enfant. Et on a reconstitué une gamme avec quatre produits qui donnent de la lisibilité. Tu as une plateforme, quatre produits, et des apps derrière. Et tout d'un coup, pour les gens, c'est extrêmement clair. La présentation commerciale s'est simplifiée. Je peux faire un pitch de Jamespot et de nos 100 apps en une minute, alors qu'avant, je commençais à les égrener.

Donc il faut assumer qu'à un moment, tu n'es pas au mieux de ta forme, par exemple sur le positionnement marketing, et que ton site web est un peu branlant. Mais encore une fois, si tu le vois comme un problème absolu, tu te trompes. C'est ta croissance qui t'amène là. C'est normal.

« C'est ta croissance qui t'amène là. C'est normal. »

Le board doit être « à l'image de ce que tu veux faire »

Vincent Aboyans : C'est un sujet dont je ne parle quasiment jamais sur ce podcast : tu es administrateur de plusieurs boîtes. Comment est-ce qu'on choisit un bon administrateur, et comment vient-il s'insérer dans une culture d'entreprise ? Souvent, on met des noms d'entrepreneurs un peu prestigieux, ou c'est carrément ton fonds qui est à ton board.

Alain Garnier : Déjà, ça dépend de l'objectif. Si tu es la énième future licorne, tu vas prendre dans ton board des gens comme des licornes, et tu ressembles à une licorne. Si tu ne veux pas ressembler à une licorne et que tu as une culture particulière, ne te mets pas avec des boards de licorneux, parce qu'ils vont tous te faire converger vers ça. Dans les boards où il y a des fonds, tu vas vraiment vers un mode financiarisé. Mais c'est normal, les fonds sont là pour ça.

Moi, je n'ai pas de board de ce type-là. En bootstrap, on n'a pas de board financier ni d'hyperscaler, qui forcément, et c'est normal, vont projeter leur modèle. Donc ton board doit être à l'image de ce que tu veux faire. Ça, c'est l'essentiel du truc. Et après, c'est comme un plat : il faut le rééquilibrer. Moi, par exemple, ça m'arrive souvent d'être mis dans des boards parce que ça rééquilibre le rapport entre le fondateur, qui est dans la soute, plutôt opérationnel, et les financiers, qui regardent de loin les KPI. Tu rajoutes quelqu'un d'extérieur, qui peut par exemple rappeler un temps long que ni le financier ni le fondateur ne veulent entendre. Moi, je sers à ça.

Ce que je conseille à tous les entrepreneurs, c'est un board virtuel. Je suis dans plusieurs cercles d'entrepreneurs, et je passe mon temps à appeler des confrères, y compris des compétiteurs, pour avoir un retour sur mes propres trucs. On te dit : « Et là, pour le développement européen, tu es sûr de faire comme ça ? » Et tu recalibres. C'est hyper important.

« Ton board doit être à l'image de ce que tu veux faire. »

Le conseil aux dirigeants : « travaille tes valeurs incarnées »

Vincent Aboyans : Question traditionnelle de fin de podcast : quel serait ton conseil à un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture d'entreprise, ou qui se dit que, de toute façon, la culture d'entreprise, c'est bullshit ?

Alain Garnier : Je lui dirais : c'est bullshit si tu le prends comme un truc externe. C'est essentiel, et c'est même très utile à ta réussite en tant qu'entrepreneur, à celle de ton collectif, et même à tes clients, qui vont se rapprocher de toi, si c'est incarné. Et par contre, assume tes valeurs, même si des fois elles sont à contre-courant. Souvent, ça devient bullshit parce que les gens se disent : « Tout le monde aujourd'hui veut du green ou de l'inclusion. » Si ce n'est pas ton propos, ne te jette pas dessus. Travaille tes valeurs incarnées, parce que c'est comme ça qu'on arrive à être mieux avec soi-même et mieux avec les autres, et que du coup, la boîte va mieux se construire.

Sauf si ton problème, c'est de gagner vite de l'argent et que tu te fiches de faire des dégâts. Dans ces cas-là, tu peux faire semblant autant que tu veux, mais n'attends pas d'autres retours que l'image de ce que tu es vraiment. Si tu veux faire une boîte pour l'argent, ne viens pas pleurer que tes employés se barrent tous et que tu as un turnover de dingue, et ne dis pas que c'est la faute des gens. Si j'avais à répondre à ta question en une phrase, ce serait : « connais-toi toi-même ».

Pour aller plus loin

• Comment garder sa culture d'entreprise quand l'entreprise grandit vite ? Les réponses aux questions des dirigeants

• Du diagnostic à l'ancrage dans le management et le recrutement : notre conseil en culture d'entreprise

• Aimery Duriez-Mise (Alenia) : les valeurs comme boussole d'une entreprise

• Écouter l'épisode avec Alain Garnier

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