Wilfried Granier (Superprof) : « Ça fait huit ans que j'apprends à doubler mes équipes »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré en janvier 2022 et diffusé le 31 janvier 2022. Les chiffres cités sont ceux de Superprof au moment de l'entretien, selon Wilfried Granier. Écouter l'épisode

Une croissance sans levée de fonds peut-elle suivre le rythme des start-up financées, et que devient la culture quand l'équipe double chaque année ? En janvier 2022, Wilfried Granier, fondateur de Superprof, la plateforme qui met en relation professeurs particuliers et élèves, répondait avec huit ans de recul : « Moi, ça fait huit ans que j'apprends à doubler mes équipes. » Au moment de l'entretien, Superprof comptait environ 210 salariés, un peu plus de 17 millions de professeurs selon lui, et zéro levée de fonds. Pour 2022, il visait 100 % de croissance et 150 recrutements.

Son avis, dont il précise qu'il schématise : chez Superprof, qui double ses équipes chaque année, managers, directeurs et équipe sont « habitués à tout changer », alors qu'une entreprise restée longtemps à effectif constant, qui triple ses équipes d'un coup après une levée, n'y est pas habituée, et « la culture, elle peut être très vite détruite ». Il décrit une culture vécue, sans valeurs affichées au mur, faite de confiance, d'autonomie sans validation, de chiffres partagés avec tous et de recrues venues « par amour du projet ». Il en reconnaît aussi la limite : à 210 personnes, il n'arrive plus à transmettre lui-même sa passion jusqu'à chacun ; ses managers la transmettent aussi, et il y a « plein de points de rencontre », afterworks et séminaires.

Nous indiquons en fin d'article ce que l'on sait de Superprof aujourd'hui.

« La boîte de mes rêves » : Superprof, créée en 2013

Vincent Aboyans : Wilfried, est-ce que tu peux te présenter pour les gens qui nous écoutent ?

Wilfried Granier : Je m'appelle Wilfried Granier, et j'ai monté la boîte de mes rêves il y a huit ans maintenant, en août 2013. La boîte de mes rêves, c'était une boîte où j'étais seul aux commandes, autofinancée, très libre. Et puis dans un domaine qui compte pour moi, qui est l'éducation. Je suis fils d'enseignant, et je voulais créer une boîte un peu à impact.

Donc, en août 2013, je lance Superprof. Superprof, c'est une grande communauté de professeurs, aujourd'hui un peu plus de 17 millions de professeurs triés sur le volet. Et de l'autre côté, un moteur de recherche qui permet aux élèves de trouver le professeur qui matche bien, dans à peu près tous les domaines : le soutien scolaire, les cours de langue, de sport, de loisirs, la formation professionnelle. Ça a bien pris, par le bouche-à-oreille, et puis l'équipe : une personne, deux personnes, trois personnes. Aujourd'hui, un peu plus de 200 à Paris, et on continue de grossir.

Entrepreneur ou gestionnaire : viser « fois deux chaque année »

Vincent Aboyans : Au moment où ta première boîte se fait plus ou moins racheter, tu décides de partir et de recommencer à zéro, parce que la boîte devient un peu trop grosse pour toi, que ça devient un autre mood. Est-ce que tu peux nous raconter ce moment-là ?

Wilfried Granier : Moi, je suis vraiment entrepreneur. Ma définition, en tout cas comment je le vis, c'est quelqu'un qui a beaucoup d'idées, qui a besoin de construire et qui a besoin de rêver son projet. Quand j'ai monté ma première société, je n'avais rien : avec deux bouts de ficelle, je devais fabriquer des choses. Et quand je finis par me faire racheter, je deviens directeur général. Là, ça change tout : il y a des rachats, des cultures différentes. Et là, je ne me reconnais plus du tout. Je deviens un gestionnaire de société plutôt qu'un entrepreneur.

C'est ce que tu peux devenir assez facilement en faisant grossir ta société, en ayant des fonds : au bout d'un moment, tu gères. Et ça, je ne sais pas du tout faire. Je suis très, très mauvais gestionnaire. J'ai besoin de tester, de tout casser, de tout reconstruire, de prendre beaucoup de risques, et surtout de m'amuser.

Chez Superprof, aujourd'hui encore, on est vraiment en mode startup. Je m'occupe principalement du produit. J'ai délégué tout le management : j'ai un directeur des opérations, quelqu'un qui s'occupe de la comptabilité et de l'administration financière, un DRH qui s'occupe des équipes. Et moi, je travaille avec ma team produit, mes développeurs.

Vincent Aboyans : Ça fait quand même près de neuf ans qu'elle existe, ta boîte. Tu ne peux plus être en train d'attacher des bouts de ficelle ?

Wilfried Granier : Si, tu peux. Les bouts de ficelle sont de plus en plus gros, et il ne faut pas rater. Il faut se réinventer en permanence. Ça fait partie de notre ADN, de notre hygiène de vie.

Et surtout, ne pas avoir peur. Plus tu gagnes d'argent et plus tu as peur. Parce que plus tu gagnes d'argent, plus tu as de salariés, plus tu as de responsabilités. C'est très dur de tout casser, parce qu'il faut être sûr qu'en cassant tout, tu fasses mieux. J'ai vu trop de gens, au bout d'un moment, atteindre une certaine taille et passer tellement de temps à protéger ce qu'ils ont, à gérer, à faire attention, que tu perds l'innovation. Et moi, je ne veux pas vivre comme ça.

Vincent Aboyans : Il y a ce côté rente, et un côté un peu plus philosophique : la peur de perdre ce que tu as construit. Ça ne te traverse pas ?

Wilfried Granier : Pas du tout. La seule peur que je pourrais avoir, c'est de m'ennuyer. Ou de me faire bouffer par un concurrent. Moi, c'est soit on vise fois deux chaque année, fois deux en salariés, fois deux en chiffre d'affaires, soit on reste au lit. Cette année encore, on vise 100 % de croissance, et on vise 150 recrutements. Ce qui me ferait peur, c'est justement de ne pas avoir refait tapis chaque année.

À 210 salariés, la passion passe par les managers

Vincent Aboyans : Justement, ton équipe, tu arrives à lui transmettre cette passion ? Tu arrives encore aujourd'hui, à 210 personnes, je crois, à ne t'entourer que de passionnés ?

Wilfried Granier : J'espère qu'ils sont passionnés. Après, évidemment, c'est plus dur, parce qu'il y a des gens que je côtoie moins. Je travaille avec une équipe très serrée, des gens très passionnés comme moi. Depuis le début, j'ai donné beaucoup de responsabilités, parce que j'ai envie de les impliquer à fond : les gens ont des énormes responsabilités alors qu'ils sont très jeunes. Et ces passionnés transmettent la passion à leurs équipes, et ainsi de suite, par capillarité.

C'est vrai que moi, la passion, je n'arrive plus à la transmettre jusqu'aux 210 personnes. Mais on a plein de points de rencontre : on fait beaucoup d'afterworks, je connais tous les membres de mon équipe, tous leurs prénoms, on fait des séminaires. Et en séminaire, tout le monde est animé par la même passion : améliorer l'expérience d'apprentissage entre un prof et un élève. Moi, je la transmets, mes managers la transmettent. Évidemment, c'est plus dur, mais il y a beaucoup d'énergie.

S'il n'y avait pas cette énergie et cette passion, on n'arriverait pas à rivaliser avec des concurrents qui ont levé des centaines de millions d'euros. Nous, on est bootstrappés. La motivation, la passion, ça ne s'achète pas.

Croissance sans levée de fonds : « je ne suis pas vendeur de ma boîte »

Vincent Aboyans : Tu présentes Superprof comme le Airbnb du cours particulier. Airbnb a levé des milliards. Superprof, c'est zéro, je crois ?

Wilfried Granier : Zéro, zéro.

Vincent Aboyans : Pourquoi ce choix de bootstrapper ? Ça paraît complètement contre-intuitif, d'autant plus sur un modèle de plateforme.

Wilfried Granier : Le bootstrap, c'est une philosophie. Le point de départ, c'est que je monte la boîte de mes rêves, la boîte dans laquelle je vais travailler toute ma vie.

Partant de ce constat, je ne suis pas vendeur de ma boîte. Or, dès que tu fais rentrer des fonds, qu'on le veuille ou non, ces fonds vont devoir sortir. Et la meilleure façon de vendre une société quand elle fonctionne, c'est de vendre la totalité de la boîte. Moi, je n'ai pas envie de vendre ma boîte, donc je ne vais pas lever de fonds. L'alternative, c'est vivre de ses clients, de gens qui vont te payer un petit peu chaque mois ou chaque semaine.

Vincent Aboyans : Tu tords un peu le cou à des certitudes de l'entrepreneuriat : les Uber, les Airbnb, on lève, on lève, le temps de trouver un moyen de monétiser une énorme masse d'utilisateurs.

Wilfried Granier : C'est un lieu commun de dire : d'abord, tu fais gratuit. Moi, je dois payer mes salariés, mes locaux, à la fin du mois. Comme je ne veux pas lever, je dois gagner de l'argent, donc je suis obligé de faire payant. Après, tu as des belles boîtes qui lèvent et qui font du chiffre d'affaires aussi. C'est un autre modèle économique. Mais moi, je respecte. Je n'ai rien contre les levées. Je trouve ça très beau, j'applaudis. Il y a des gens qui lèvent énormément d'argent, il y a des gens qui bootstrappent, comme moi. On verra dans cinq ans qui sera là : est-ce que c'est nous qui avons fait le bon choix, parce qu'on sait gagner de l'argent avec nos clients, ou est-ce que ce sera lever à gogo ?

Doubler ses équipes chaque année : « on est habitués à tout changer »

Vincent Aboyans : Bootstrappé ou pas, tu as plutôt très bien réussi. Je crois que tu as genre 18 millions de profs, c'est ça ?

Wilfried Granier : Il y a 17 millions aujourd'hui, 17 millions de professeurs actifs.

Vincent Aboyans : Tu as 210 personnes, et tu me parles de faire 100 % de croissance : tu as la trajectoire des boîtes qui lèvent des fonds. Est-ce que tu rencontres les mêmes difficultés ? Avec ces boîtes, il y a toujours cet enjeu : ça va trop vite, on recrute trop de monde, la culture de la boîte change, ou dépérit, ou c'est dur de la préserver. Des managers qui ne trouvent pas leur place. Ta croissance est exponentielle, et ton cerveau humain est globalement linéaire.

Wilfried Granier : C'est un apprentissage. Moi, ça fait huit ans que j'apprends à doubler mes équipes. Je n'ai pas attendu une levée de fonds pour doubler mes équipes. C'est mon hygiène de vie. Chaque année, mon cerveau, il sait faire x2. Mais ça fait huit ans que je le fais. J'ai commencé avec deux personnes, puis quatre, et ainsi de suite. Moi, je suis habitué, mes managers sont habitués, mes directeurs sont habitués, l'équipe est habituée. On est habitués à tout changer.

Quand tu es une boîte qui fait une levée de fonds et que, d'un seul coup, tu dis : on va tripler les équipes, personne n'est habitué à ça. Ça fait cinq ans que les gens sont à effectif constant. Je schématise, on ne sait pas. Donc la culture, elle peut être très vite détruite.

« Chaque année, mon cerveau, il sait faire x2. »

Un autre truc que je vois : moi, je n'ai que des gens qui viennent par amour du projet. Avec un bon salaire, mais par amour du projet. Je n'ai pas de gens qui viennent parce qu'il y a une info où on dit : j'ai levé […]. Je ne sais pas si ça existe, mais quand tu annonces : on recrute 300 personnes, on a levé […], je pense qu'il y a plein de gens qui arrivent en se disant : tiens, je vais aller bosser pour eux, ils sont à la mode. Mais est-ce que c'est vraiment sain ?

Et la troisième chose, c'est qu'on est une équipe très internationale : on a 32 nationalités au bureau. Si on n'était que des Parisiens, ce ne serait pas du tout la même ambiance. C'est vraiment l'ambiance auberge espagnole, des gens autonomes, super roots. On se boit une bière tous ensemble. C'est ça aussi qui m'aide à garder cet esprit super familial.

Et donc, nous, on n'a pas de problème de perte de repères, de valeurs. D'ailleurs, je vais te dire un truc. La valeur, c'est tout l'amour qu'on a les uns pour les autres. Il n'y a pas de mots affichés au mur. Je n'ai jamais fait venir une agence de com, une plateforme de marque pour me dire : la valeur, c'est la force, le courage, le machin. Le seul truc que je te laisse : on prend soin les uns des autres, on bosse main dans la main, on s'aime tous et surtout, on s'entraide. On ne l'a jamais dit. Je ne peux même pas te dire ce que c'est, la valeur de Superprof. Viens au bureau, et tu verras que la valeur, elle est vivante, elle est vivace.

« Il n'y a pas de mots affichés au mur. »

« La recette, c'est la capillarité » : l'autonomie sans micro-management

Vincent Aboyans : Je vois en tout cas que c'est vécu, clairement. Je suis obligé de revenir sur un truc que tu as dit : avec tes managers, vous avez entraîné votre cerveau à faire x2 tous les ans. Comment on fait ? Tu vas peut-être nous lâcher les secrets ultimes du scale.

Wilfried Granier : Je n'ai même pas de recette. En fait, la recette, c'est la capillarité. Quand tu es avec quelqu'un qui est enthousiaste, qui est robuste, qui ne se décourage pas quand il y a un truc, par mimétisme, tu fais un peu pareil. Je suis très optimiste de base, je rencontre des équipes qui le sont aussi, et ça s'auto-entretient. Ils ont appris à ne pas avoir peur. Au début, j'imagine que c'était moi qui mettais ma motivation et mon goût du risque. Maintenant, ils vivent très bien tout seuls, ils lancent des pays, ils prennent des initiatives, avec des risques de plus en plus forts. Et je leur laisse vraiment la bride sur le cou.

Je ne fais pas de micro-management. Je m'occupe de travailler mon produit, je n'ai pas le temps de gérer tous les projets en interne. Les gens ont des budgets quasiment illimités pour faire plein de choses. Je leur dis toujours : de l'audace, faites des choses qui vous surprennent, qui vous animent. Moi, j'ai raté plein de choses. Si eux ratent des choses, c'est pas grave : ils apprennent.

La confiance, « une habitude qu'on a depuis le début »

Vincent Aboyans : Dans ce que tu dis, dans ce que tu fais pour tes clients, il y a un truc qui revient : la confiance. La confiance entre les profs et les élèves, qui était un de tes sujets au lancement de Superprof. Et la confiance que tu as dans tes équipes, qui doit suivre le rythme de croissance de ta boîte.

Wilfried Granier : La base de Superprof, c'est une communauté de confiance : comment créer de la confiance entre deux individus qui ne se connaissent pas, qui vont se mettre en relation via un site web, se donner rendez-vous, et l'un va aller chez l'autre. Et oui, j'ai énormément confiance dans mes équipes. Quand tu fais confiance à quelqu'un, ça le responsabilise, ça lui donne vachement d'autonomie. Il n'a pas du tout envie de décevoir, ni de se décevoir lui, ni de te décevoir.

Et surtout, quand tu lui dis : vas-y, fais ton projet, il n'y a pas de parachute, c'est toi qui t'en occupes, il n'y a pas de validation, il est obligé de faire bien, encore mieux. Parce que quand tu as une validation, tu te dis : je vais faire relire, je ne prends pas le risque. C'est une habitude qu'on a depuis le début : quand on était 5, puis 10, puis 20, puis 40, puis 80, 100, 200. Et j'espère que ça continuera.

« Quand tu fais confiance à quelqu'un, ça le responsabilise, ça lui donne vachement d'autonomie. »

Vincent Aboyans : C'est une espèce de confiance radicale. Tu n'as jamais eu un moment où tu as trop fait confiance et où ça t'a coûté ? Ou est-ce que tu as changé à un moment donné en te disant : je lâche le contrôle ?

Wilfried Granier : Plus j'ai grandi, plus j'ai lâché le contrôle. Dans ma première boîte, j'avais un peu plus de contrôle, je faisais attention, j'avais plus peur. Mais là, boîte de mes rêves : on ne va pas se stresser à aller contrôler les gens, c'est une perte de temps. Les gens sont bons par nature, sérieux par nature. Tu peux tomber sur des exceptions, mais moi, je ne suis jamais tombé sur ces exceptions, ou peut-être que j'ai oublié. On a toujours eu la politique de la seconde chance. Je n'ai pas été échaudé au point de dire : je vais tout contrôler.

J'ai la chance d'avoir recruté les cinq premières personnes, des gens fantastiques, et ces cinq-là en ont recruté cinq autres. Je me rappelle une country manager, quand on était 20, qui m'avait dit en séminaire : j'ai tellement peur que ça s'arrête, qu'on fasse des mauvais recrutements. Je lui avais dit : c'est trop tard maintenant. On a passé une taille critique : personne ne peut arriver dans notre groupe et le détruire de l'intérieur.

Changer d'échelle chaque année : « réinventer mes process »

Vincent Aboyans : Ton ambition, tu l'as eue tout le temps, ou tu la réactualises régulièrement ?

Wilfried Granier : Je la réactualise. Il y a deux ans, je me disais qu'il y avait peut-être un plafond de verre. Quand j'ai monté la boîte, je pensais à 1 million, puis j'ai réactualisé à 10. Et puis l'année dernière, on a fait un peu plus de 20. Maintenant, je ne vois plus aucune limite.

Je me remets en question aussi. Je suis bon pour gérer une boîte de 10 personnes, je ne suis pas trop mauvais pour gérer une boîte de 30, de 50. Mais est-ce que je vais pouvoir gérer une boîte qui fait encore plus ? Ce sont des trucs que j'apprends chaque année, c'est la première fois que je le fais. J'ai appris à gérer 50, puis 100, puis 200. Et la première fois que tu le fais, tu es quand même moins bon que la deuxième ou la troisième. Donc chaque année, je dois apprendre à gérer une plus grosse équipe, à réinventer mes process qui sont devenus obsolètes : ce que j'avais mis en place l'année dernière, maintenant, on est trop, ça ne marche plus. J'ai appris à apprendre, ça ne me fait plus peur.

« Chaque année, je dois apprendre à gérer une plus grosse équipe, à réinventer mes process qui sont devenus obsolètes. »

Transparence des chiffres : « il n'y a pas de secret »

Vincent Aboyans : Ce travail sur ta vision, pour la réactualiser, tu le fais avec tes équipes, ou tout seul ?

Wilfried Granier : Je le fais avec mes équipes. J'ai énormément besoin de brainstormer. Parfois, j'ai quelqu'un qui me sert de sparring partner, et d'autres fois, c'est moi qui challenge un autre membre de l'équipe sur son projet. Et surtout, je parle de tout, des chiffres. Il n'y a pas de secret : toute personne qui a envie de s'y intéresser le sait, parce que je dis les résultats en toute transparence. Les gens ont accès à tous les chiffres dans le back office. Encore une fois, c'est la confiance. Si j'étais tout seul dans mon coin à imaginer un futur infini, je ne pourrais pas entraîner tout le monde. C'est un travail collectif : je me nourris de ce que pensent mes équipes, et ils se nourrissent, j'espère, de ce que je dis.

Le conseil aux dirigeants : une culture d'entreprise qui « se vit »

Vincent Aboyans : La question traditionnelle que je pose à la fin de ce podcast : quel serait le conseil que tu donnerais à un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Wilfried Granier : Je dirais qu'il ne faut pas travailler la culture d'entreprise, parce que la culture d'entreprise, ça ne se travaille pas, ça se vit. La meilleure façon de travailler sur la culture d'entreprise, c'est de passer du temps avec ses équipes, de les aimer profondément, et d'échanger autour d'une bière, d'un séminaire, d'une course à pied, d'un trek, et de faire transpirer ta culture d'entreprise. Donc, plutôt que de passer du temps à l'écrire, à réfléchir dessus, va vivre au milieu de tes équipes, va comprendre leurs problématiques, va les aimer, mais sincèrement. Et je pense que ça se fera tout seul. En tout cas, pour moi, c'est comme ça que ça a fonctionné. Je peux comprendre que d'autres personnes fonctionnent différemment.

Cette culture, chez nous, elle a été créée par les moments qu'on passait ensemble, par le partage des coups durs, par le partage des succès, par le temps passé à discuter, à échanger, off. Vivez, allez boire une bière avec vos équipes, passez du temps avec elles, et aimez-les.

Pour aller plus loin

• Faut-il faire évoluer la culture d'entreprise après une levée de fonds ? Nos réponses aux dirigeants

• Pour ancrer votre culture dans le management, le recrutement et l'intégration quand l'entreprise change d'échelle : notre conseil en culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Wilfried Granier

À 210 salariés, Wilfried Granier comptait sur ses managers et sur les moments partagés pour faire circuler la passion qui anime Superprof. Quand vous ne croisez plus toutes vos équipes, le Culture Scanner, un auto-diagnostic gratuit, permet de mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue, sur la décision, la circulation de l'information et la cohérence managériale.