Thibaut Desreumaux (Wivoo) : « Il ne faut absolument pas avoir peur d'investir et de distribuer de la valeur »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré fin 2021 et diffusé le 7 mars 2022. Les chiffres cités sont ceux de Wivoo au moment de l'entretien, selon Thibaut Desreumaux. Écouter l'épisode

Quel est le coût de la culture d'entreprise, et qui le paie ? Thibaut Desreumaux a cofondé Wivoo, une agence de conseil en product management qu'il dirigeait au moment de l'entretien, enregistré fin 2021 et diffusé le 7 mars 2022. Trois ans après sa création, Wivoo comptait alors 70 à 80 consultants, une centaine de personnes au total selon lui, et n'avait pas levé de fonds.

Il chiffre ce que coûte une culture exigeante : deux formations obligatoires de trois jours par an pour chaque consultant, soit « une perte de chiffre d'affaires pas loin de 200-300 000 euros » ; environ 10 % d'augmentation moyenne ; et une croissance à laquelle Wivoo renonçait, avec 5 recrues par mois sur environ 200 entretiens et un effectif plafonné à 150. Il explique aussi comment ce coût a été financé : des honoraires relevés et des marges qu'il jugeait alors « beaucoup plus profitables que si on n'avait pas mis en place cette culture d'entreprise ».

Pour un dirigeant ou un DAF, c'est un cas chiffré. L'échange porte aussi sur la suppression de la clause de non-concurrence et sur une culture conçue « à l'image des personnes qu'on voulait faire venir ».

Du conseil au product management

Vincent Aboyans : Merci de m'accueillir dans tes locaux. Est-ce que tu peux te présenter, Thibaut ?

Thibaut Desreumaux : Je suis entrepreneur. On a monté Wivoo avec Marine et Julien, mes associés. Je suis ingénieur de formation, j'ai commencé dans le BTP. Et puis je me suis retrouvé dans une société de conseil, comme commercial, ce qu'ils appellent business manager. Du jour au lendemain, j'ai troqué le casque contre le costard. Cinq ans dans le conseil. Je pense que Wivoo n'aurait pas démarré si on n'avait pas eu cette expérience. Ça nous a appris plein de trucs, et ça nous a permis de nous affirmer en disant : nous, on veut faire autre chose. On veut recruter vraiment des talents, très durs à capter, et donner place à une culture d'entreprise beaucoup plus importante, beaucoup plus forte.

Vincent Aboyans : Pour les gens qui écoutent, est-ce que tu peux nous expliquer ce que c'est, Wivoo, comme si je n'y connaissais vraiment rien ?

Thibaut Desreumaux : Wivoo, on est une agence conseil en product management. On recrute des talents du monde du produit, des gens qui font des produits numériques : des product owners, des product managers, qui vont interviewer des utilisateurs, vraiment comprendre leur marché pour construire un produit qui va itérer, et suivre les KPI de succès de ce produit. Notre définition, ce sont des gens qui ont un mindset d'entrepreneur : un passé d'entrepreneur, ou qui sont entreprenants à leur manière, avec un side project. Ce mindset doit être couplé, selon nous, à quatre sensibilités : tech, UX, marketing et business. Et le métier est en tension : il y a beaucoup plus de demandes de la part des entreprises que de gens disponibles et capables de faire ce job.

Recruter 5 personnes sur 200 entretiens

Vincent Aboyans : C'est là-dessus que j'ai pris une énorme tarte quand on s'est parlé. Dans un marché aussi en tension, tu as 200 personnes qui viennent chez toi, et tu ne te permets d'en prendre que 5 ? Il y a forcément un lien avec ta culture. Comment tu expliques cette attractivité ?

Thibaut Desreumaux : Pour être tout à fait honnête avec les auditeurs : on rencontre 200 personnes qui acceptent d'échanger avec nous pour un premier entretien. On ne fait que de la chasse, sur LinkedIn. C'est un vrai entretien téléphonique d'une demi-heure, mené par nos équipes de recrutement, qui permet déjà de cerner si la personne va avoir la culture d'entreprise. Ensuite, on a à peu près 60, 70, 80 rencontres avec nos équipes commerciales, où on est vraiment là pour voir si cette personne va être heureuse chez nous et s'y sentir à l'aise. Puis il y a le fameux Product Game avec notre direction produit : une manière d'appréhender le produit de façon un peu ludique et pragmatique, sans être jugé, mais avec des questions assez compliquées sur des cas d'usage. On y rencontre à peu près une trentaine de personnes. Et moi, j'ai le beau rôle : je ne rencontre que 5, 6 ou 7 personnes en dernier entretien.

On recrute 5 personnes par mois, c'est dans nos gènes, on ne veut pas recruter plus. Sans le vouloir, on a rendu le processus sélectif, ce qui fait que ça attire.

Vincent Aboyans : Il y a un prestige qui va avec. Tu peux être fier d'avoir réussi un processus difficile.

Thibaut Desreumaux : Il y a un peu de ça qui joue, même si on essaie de ne pas du tout le mettre en mode « vous êtes des Robocop du produit ». Nous, on est vraiment des doers, on aime ce côté entreprenant. Les méthodes sont très importantes, il faut les connaître. Par contre, il faut aussi parfois s'affranchir des méthodes by the book pour coller à une organisation. Je pense que c'est ce qui a fait notre force chez les clients. Et aujourd'hui, dire à des clients qu'on ne recrute que 5 personnes par mois, c'est aussi un super gage de qualité. Et puis, tu ne perds pas ta culture d'entreprise.

Il y a eu un truc dur à gérer, avec nos commerciaux : aujourd'hui, on a quasiment 50, 60, 70 leads par mois qui rentrent. On pourrait recruter 15, 20 personnes.

Le coût de la culture d'entreprise : moins de recrues, des jours non facturés

Vincent Aboyans : C'est ce que j'étais en train de me dire. Le modèle du conseil, c'est des gens, fois des jours, fois des taux.

Thibaut Desreumaux : Oui, mais aujourd'hui, on est vraiment dans une construction long terme. Ce qui nous plaît, c'est d'avoir une image d'excellence, de faire les choses très, très bien. Moins tu es nombreux, plus tu as des gens d'exception, plus tes TJM et tes marges sont importants, ce qui te permet de réinvestir dans ta culture d'entreprise. Et nous, on préférait connaître tous nos salariés plutôt que d'avoir une boîte où, d'un coup, on perd un peu le fil.

Vincent Aboyans : Ce qui est hyper cohérent avec ton modèle de développement, puisque tu bootstrappes ta boîte. Tu aurais pu choisir de lever pour aller acheter d'autres cabinets, ou productiser ce que tu fais. Et c'est un truc que tu n'as jamais voulu faire.

Thibaut Desreumaux : À date. Personnellement, je ne suis pas du tout contre les levées de fonds. On ne s'interdit pas un jour, potentiellement, d'y réfléchir. À date, ce qui nous plaît, c'est d'être libres, de ne pas avoir d'investisseur, pour pouvoir prendre des décisions long terme. Aujourd'hui, on prend plein de décisions qui vont à l'encontre de décisions d'actionnaires. Si on avait des actionnaires, ils se diraient : « On fait 10, on recrute 10. »

Aujourd'hui, on forme nos équipes. C'est nouveau, mais ils sont obligés de prendre deux formations par an, sur trois jours. C'est trois jours où ils ne vont pas chez le client, et ils ne sont pas loin de 70-80 aujourd'hui. Je te laisse faire le calcul : ça fait une perte de chiffre d'affaires pas loin de 200-300 000 euros. On fait aussi deux jours dans l'année pour rassembler tout le monde et souder les équipes. Pareil : il y a le coût de l'événement, de la soirée, et surtout le coût du TJM perdu.

Mais aujourd'hui, je le dis : on n'a jamais fait peut-être autant d'argent qu'en ayant créé une culture d'entreprise où tu prends des décisions long terme. Et je pense que ça, des financiers ne le voient pas.

On a recruté des gens talentueux, et ces gens talentueux, on les paie cher. Aujourd'hui, on a à peu près 10 % d'augmentation moyenne pour nos équipes, ce qui est assez rare sur le marché. Mais on est sur une niche où, si tu ne fais pas ça, les gens vont devoir partir pour se réévaluer. Donc on a mis plein de choses en place pour la culture d'entreprise, et ça coûte cher. Mais on voulait attirer des talents, et pour attirer des talents, on s'est dit qu'il fallait qu'ils aient une expérience absolument dingue, et que les missions viendraient. En fait, on a juste adapté ce qu'on appelle un TJM, donc nos honoraires chez nos clients, et on les a augmentés. On a des marges qui aujourd'hui sont très profitables, et beaucoup plus profitables que si on n'avait pas mis en place cette culture d'entreprise, parce qu'on ne recruterait pas des talents. C'est un cercle vertueux.

Je pense qu'il ne faut absolument pas avoir peur d'investir et de distribuer de la valeur, tout en ayant une vision économique : on ne fait pas ça au YOLO. Mettre de l'argent dans le capital humain, dans ce que tu fais, surtout quand tu as une société de conseil comme la nôtre, où ton meilleur asset, c'est les gens que tu as recrutés, tu t'y retrouves 50 000 fois. Et en plus, tu n'as pas de démission. C'est un effet vraiment entraînant.

« Mettre de l'argent dans le capital humain, dans ce que tu fais, surtout quand tu as une société de conseil comme la nôtre, où ton meilleur asset, c'est les gens que tu as recrutés, tu t'y retrouves 50 000 fois. »

Supprimer la clause de non-concurrence : « Il n'y a pas de filet de sécurité »

Vincent Aboyans : Tu n'as quasiment pas de turnover, ou très peu ?

Thibaut Desreumaux : On en a très peu, mais on n'a clairement pas de stats. Pour être honnête, on a très peu de turnover par rapport à une société de conseil classique. Mais on est jeunes. Et vu qu'on est capés à 150, on le dit dans le process, ça peut paraître bizarre : on espère que vous n'allez pas rester plus de 3-4 ans. Pourquoi ? Parce qu'on a des tremplins de carrière qui permettent d'arriver à des postes de head of product, mais on ne pourra pas proposer ça à 100 ou 150 personnes. Donc, via le potentiel des gens et leur évolution, ils n'ont pas pour vocation à rester trop longtemps dans la boîte.

Sur un an, on a eu deux vraies démissions : des gens qui partent parce qu'ils ont trouvé mieux ailleurs. Là, tu prends une claque. Ce sont des moments qui me marquent, et je sais qu'il faut que je prenne du recul, parce que c'est normal. Et après, on a eu, je n'ai pas les chiffres, 5 ou 6 personnes qui sont parties en interne chez leurs clients. Ça, c'est quelque chose qu'on valorise. Encourager… non, je ne vais pas aller jusque-là. Mais c'est bien d'avoir des gens qui portent ta culture, ta marque, chez tes clients aussi.

Donc notre turnover, au sens des départs, est plus important que deux démissions. Mais en même temps, on est la seule société de conseil, je pense, à Paris, qui a enlevé la clause de non-concurrence. On a pris le pari de se dire qu'on capte des talents, et surtout, on ne voulait pas monétiser un départ. Et on a enlevé cette clause aussi pour dire : on va devoir être très bons. Il n'y a pas de filet de sécurité. On va devoir faire une expérience absolument dingue, pour faire en sorte que, même avec une propale chez leur client, ils n'aient pas envie de nous quitter. Et franchement, une des plus belles fiertés qu'on a dans cette boîte, c'est de se dire que malgré les propales qu'ont nos collaborateurs, ils restent, parce qu'on a réussi à trouver un écosystème qui leur plaît.

« On a enlevé cette clause aussi pour dire : on va devoir être très bons. Il n'y a pas de filet de sécurité. »

Une culture conçue comme un produit, « à l'image des personnes qu'on voulait faire venir »

Vincent Aboyans : Dans tout ce que tu dis, il y a un aller-retour entre ce qui était important pour toi au début et la culture de la boîte que tu as créée : l'entrepreneuriat, l'excellence, la transparence. Comment est-ce que tu en es venu à décliner ces valeurs chez Wivoo ?

Thibaut Desreumaux : Parler des valeurs de la boîte, c'est très facile au bout de trois ans. Quand on était trois dans un petit bureau, je t'avoue qu'on n'y pensait pas du tout ; ça s'est fait spontanément. Je pense que ce qui s'est passé, c'est qu'au moment de créer Wivoo, on a fait un benchmark. On avait sollicité pas mal de personnes dans le monde des startups, dans le monde du conseil, des gens qui faisaient du product en freelance. Et on s'est dit : qu'est-ce qui pourrait les faire venir chez nous ? On a créé une boîte à l'image des personnes qu'on voulait faire venir. Et c'étaient des gens entreprenants. On y croyait à fond : si on recrute des gens entreprenants, qui peuvent devenir entrepreneurs, et qu'on leur donne une place importante dans l'entreprise, ça va se démultiplier.

Vincent Aboyans : Tu as designé ta culture comme tu aurais designé un produit, en fait.

Thibaut Desreumaux : Ouais, carrément. L'entrepreneuriat, tout de suite : c'est un truc qu'on voulait mettre en place. La transparence s'est très vite matérialisée, suite à des retours de mes équipes, qui nous ont dit : « C'est dingue, vous parlez de tout. » Nos salaires, ils les connaissent. L'EBITDA de la boîte, au mois le mois, ils le connaissent. Les investissements qu'on vote, ils les connaissent. On a des gates tous les mois où on donne la parole à nos consultants sur ce qu'on peut améliorer dans l'entreprise. C'est très itératif, comme le produit.

En interne, on me disait qu'il fallait absolument mettre un peu plus en avant la culture d'entreprise. Parce que, quand on fait le process de recrutement, on se dit : « Waouh, ça a l'air génial, cette boîte, mais est-ce que ce n'est pas un peu comme tout ce qu'on entend dans le monde du conseil ? À quelle sauce on va se faire manger ? » Et quand les gens arrivent, la plupart d'entre eux nous disent, et c'est quelque chose dont on est fiers : « En fait, c'est encore mieux que ce qu'on avait imaginé. Il y a une vraie culture, on a notre place. »

Il y avait aussi l'excellence, et le côté convivial. Par contre, on ne voulait pas trop communiquer dessus.

« On a créé une boîte à l'image des personnes qu'on voulait faire venir. »

Associé, entrepreneur, intrapreneur : donner de vrais moyens à l'esprit d'entreprise

Vincent Aboyans : Tu me dis que c'est venu spontanément, et ça se sent. Par exemple, les trois parcours que tu offres à tes consultants : intrapreneur, entrepreneur ou associé. Tu peux monter au capital de la boîte, ou on te donne de l'argent pour monter des projets internes ou externes. L'After Produit, je crois, est venu de là. Ça n'existe pas beaucoup, ni dans les cabinets, ni même dans les entreprises en général.

Thibaut Desreumaux : Au tout début, on s'est dit qu'il fallait qu'on apporte quelque chose de différent, un peu novateur, et qu'on mette vraiment le paquet, pour que quelqu'un du monde du produit qui entend notre discours se dise : il n'y a pas photo.

Le parcours associé : la question qu'on se pose, c'est est-ce que cette personne emmènera la boîte plus loin qu'avec simplement nous, les associés ? Si c'est oui, il faut que cette personne ait du capital. Le parcours entrepreneur, c'était notre passerelle vers le startup studio. Et le parcours intrapreneur : si on recrute des gens entreprenants et qu'on ne leur laisse pas la capacité de s'exprimer, ça va être contre-productif. Donc il faut y aller à fond.

L'After Produit, c'est une de nos consultantes qui est venue nous voir : « Thibaut, je veux faire un live sur Twitch. » On a dit OK. On te donne de l'argent pour réaliser tes projets, en espérant que ça rapporte quelque chose, soit à l'image de l'entreprise, soit à l'intérêt collectif. Il y a plein de projets qui ne marchent pas, et ce n'est pas grave : ça fait de super bacs à sable pour nos PM. Ça anime l'entreprise, ça crée des liens. Et d'ailleurs, on a dû mettre quelques holà, parce que ça nous faisait peur d'avoir des gens qui pouvaient s'épuiser.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu leur donnes du temps pour le faire ?

Thibaut Desreumaux : Pour certains projets, oui ; pour certains projets, non. Pour L'After Produit, le budget, c'était à peu près 25 000 euros pour la création de toute la saison. Et on avait mis un reward de 25 000 euros pour l'équipe, un peu en mode entrepreneuriat, avec des paliers.

Sur la partie startup studio, on a mis en place quelque chose, parce qu'on a appris du passé. Le premier batch de création de société est parti, avec à peu près 10 % de la boîte qui y participe. C'est un bootcamp de 14 semaines, en extra time, le soir, où ils définissent leur idée de boîte, font leur pitch, leur BP, et on les accompagne. Au bout de 14 semaines, ils passent devant nous, et le gagnant gagne 30 000 euros pour faire son MVP. Le but, c'est de faire deux batchs par an : on met 60 000 euros par an sur ces choses-là, plus tout l'accompagnement, qui n'est pas mis en avant mais qui coûte cher aussi. Il y aura des échecs, c'est sûr : c'est le principe de l'entrepreneuriat.

Améliorer en continu : l'onboarding, refait jusqu'à ce qu'il fonctionne

Vincent Aboyans : Sur votre site, il y a une phrase, je crois de Marine, ta cofondatrice : une chose importante dans votre culture, c'est, jour après jour, d'améliorer tout ce qui peut être amélioré. Qu'est-ce qui te reste à améliorer chez Wivoo aujourd'hui ?

Thibaut Desreumaux : Franchement, beaucoup de choses. Peut-être surtout la structuration, parce qu'on est passés de zéro à une centaine en trois ans, avec le Covid. À partir du moment où tu n'as plus rien à améliorer, ça veut dire que ta boîte stagne. De temps en temps, on fait des gates sur un sujet, le recrutement par exemple : comment on l'améliore. Et on bosse deux mois dessus. Là, on a fait une grosse session d'amélioration de l'onboarding. On a fait un truc en septembre, on a pris le feedback : ce n'était pas vraiment ça. On a refait en octobre : ce n'était pas vraiment ça. Et on vient de clôturer ce sujet, en se disant qu'on a enfin trouvé le vrai truc.

Vincent Aboyans : Quand tu fais ces gates, est-ce que tu fais un lien systématique avec tes valeurs, avec les éléments de culture que tu as déjà écrits ?

Thibaut Desreumaux : Non, pas vraiment. Spontanément, je pense que les gens découvrent que les valeurs qu'on a mises en place sont réellement là. Une fois qu'ils sont dans la boîte, très vite, ils le voient.

Le conseil aux dirigeants : y aller « à fond », même si ça coûte cher

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle sur ce podcast : quel serait ton conseil pour un entrepreneur ou un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Thibaut Desreumaux : Je dirais : ne pas hésiter à aller à fond au bout de ses convictions. Ne pas prendre ce qui se fait à droite, à gauche, parce que c'est dans l'air du temps. À partir du moment où tu montes une société, il faut déjà que tes associés soient alignés : si tu n'as pas les mêmes valeurs entre associés, je pense qu'il y a un vrai problème. Et si tes valeurs perso correspondent aux valeurs que tu veux mettre dans ta boîte, et que tu veux vraiment les faire vivre, il ne faut pas hésiter.

Il ne faut pas aller chercher des valeurs qui ne sont pas les tiennes. J'entends des valeurs, dans des podcasts d'entrepreneurs, où je me dis : « Punaise, c'est cool comme valeur. » Mais elle correspond à la personne que j'ai écoutée. Donc je dirais : s'écouter, ne pas se poser 36 000 questions, se dire ce que je pense bon pour moi et pour les gens qui m'entourent, et y aller à fond. Pas en demi-mesure. Même si ça coûte cher, je le récupérerai dans le temps, parce que tu as quand même une notion économique.

« Il ne faut pas aller chercher des valeurs qui ne sont pas les tiennes. »

Pour aller plus loin

• Faut-il prévoir un budget pour la culture d'entreprise ? Les réponses aux questions des dirigeants

• Chiffrer le coût et le retour de votre propre culture avec le simulateur ROI culture

• La culture comme avantage concurrentiel dans le conseil : l'interview de Mathilde Le Coz (Forvis Mazars)

• Écouter l'épisode avec Thibaut Desreumaux

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