Olivier Lajous (Marine nationale) : « On commande dans l'action, on manage dans la préparation »

Interview de Vincent Aboyans-Billiet, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié le 23 septembre 2024. Les chiffres cités sont ceux donnés par Olivier Lajous à cette date. Écouter l'épisode

Olivier Lajous a passé 38 ans dans la Marine nationale, dont 17 en mer. Il a commandé des navires de guerre, dirigé la communication de la Marine, puis été DRH des marins. En 2012, il est élu DRH de l'année : une première pour un militaire. Depuis qu'il a quitté la Marine fin 2012, il est conférencier, auteur et consultant auprès d'entreprises.

Premier amiral invité du podcast Harmony Inside, il bouscule un cliché : la Marine n'est pas le monde du « chef qui hurle et du soldat qui obéit ». C'est une organisation qui tient sur l'esprit d'équipage, une culture où chacun sait qu'il dépend des autres, entretenue par la formation, des rituels d'expression libre et une hiérarchie claire. Et ce qui fait tenir un équipage de 1 000 personnes, 24 heures sur 24, se transpose largement à l'entreprise.

Il détaille comment la Marine redéfinit ses valeurs avec ceux qui les vivent, pourquoi elle juge sain un turnover de 10 à 15 %, et pourquoi son conseil aux dirigeants tient en une phrase : avoir l'audace d'être sincère.

Des valeurs séculaires, redéfinies avec ceux qui les vivent

Vincent Aboyans-Billiet ouvre avec la question qu'il s'était posée avant l'entretien : aux commandes d'un navire de guerre, en pleine crise, parler de culture et de valeurs n'est-il pas dérisoire ?

Olivier Lajous : Non, au contraire. Je ne connais pas d'organisation qui peut vivre durablement sans avoir des valeurs, et des valeurs très fortes. Dans la Marine nationale, elles sont séculaires : en gros, 400 ans d'histoire. La Marine a quatre valeurs, des mots extrêmement exigeants : honneur, patrie, valeur et discipline. Si on les prononce comme ça, beaucoup de jeunes gens vont partir en courant, rien qu'avec le mot discipline. Quand j'étais DRH de la Marine, je recrutais près de 4 000 jeunes par an, et je me demandais : est-on sûr que ces mots leur parlent ? Nous avons fait une grande enquête, environ 8 000 marins ont répondu, et nous avons vu ce qu'ils mettaient derrière ces mots.

Le résultat tient dans un petit livret remis à chaque nouveau marin. C'est précisément ce que beaucoup d'entreprises oublient : donner un contenu concret à des valeurs d'entreprise qui, affichées seules, ne disent rien.

Olivier Lajous : On l'appelle le livret du marin. La valeur, c'est l'engagement personnel, la défense de la démocratie, le refus de la brutalité bête et méchante, le respect du droit de la guerre. L'honneur, c'est ni tricher, ni mentir, ni voler, ni se cacher : tout ce qui permet d'être dans une relation. La discipline, quand elle est bête et méchante, n'a aucun sens. C'est d'abord une discipline intellectuelle : ne pas se mentir, analyser, ne pas entrer dans les sujets avec trop d'a priori, garder l'esprit ouvert. C'est aussi la discipline du groupe : parce qu'ensemble on va vivre des choses dangereuses, on apprend à se connaître, à se respecter, à être un équipage.

Le mot patrie montre qu'une valeur se relit avec son époque. En 2009, dans une France très tournée vers l'Europe, il avait été écrit avec prudence.

Olivier Lajous : En partant en 2012, j'ai dit à mon successeur : les mots sont vivants, il faudra revisiter régulièrement ces valeurs. Il avait trouvé ma formule un peu gourou, m'a-t-il dit en riant. Début 2016, il m'a appelé : « Je comprends ce que tu m'as dit. » Avec les attentats de 2015, une nation agressée, qui saigne, la patrie avait retrouvé une autre dimension. Ça a été retravaillé.

« Je ne connais pas d'organisation qui peut vivre durablement sans avoir des valeurs, et des valeurs très fortes. »

La méthode est transposable telle quelle : partir de ce que les collaborateurs mettent réellement derrière les mots, écrire des comportements plutôt que des slogans, et accepter de réviser. C'est l'approche détaillée dans notre article sur comment définir des valeurs d'entreprise vraiment incarnées.

L'esprit d'équipage en entreprise : autonomie, responsabilité, solidarité

La clé de voûte de toute la Marine, sous-marins, frégates, flottilles ou bases navales, c'est l'esprit d'équipage : aucun marin ne peut prendre le risque de mettre les autres en danger par un comportement trop individualiste. Olivier Lajous le résume par un trigramme personnel.

Olivier Lajous : ARS, rien à voir avec les agences régionales de santé du Covid : autonomie, responsabilité, solidarité. Pour demander à quelqu'un d'être autonome et responsable, on lui doit beaucoup : de la formation, de l'équipement et du management de proximité. Jeter quelqu'un dans le bain sans ce triptyque, c'est irresponsable. C'est même détestable vis-à-vis de la personne.

Quand j'entends en entreprise « on veut que nos collaborateurs soient autonomes et responsables », je dis : vous avez mille fois raison, qu'est-ce que vous faites pour ça ? Et souvent, la réponse, c'est que ça doit venir tout seul. Beaucoup considèrent que la formation coûte trop cher. Ils oublient que c'est un investissement, et que dans un monde où les compétences évoluent très vite, c'est une clé indispensable. Et il faut que les gens soient accompagnés par des managers aussi exigeants que bienveillants, qui savent mettre la pression au bon moment et la relâcher au bon moment.

Ce couple exigence-bienveillance est aussi au cœur du témoignage de Willy Siret, qui l'applique à 9 000 salariés : voir l'exigence bienveillante chez LNA Santé. Reste la solidarité, qu'Olivier Lajous illustre par une image de marin.

Olivier Lajous : Entre l'ancre et le bateau, il y a une chaîne. Si un maillon casse, le bateau part à la dérive et va se fracasser sur les cailloux. Quand on accueille un marin, on lui dit : tu es un maillon de la chaîne, aussi important que les autres. Lequel d'entre nous peut supporter qu'on lui laisse croire que ce qu'il fait est moins important ? Il a fallu que le Covid nous rappelle combien l'agent d'entretien qui nettoie les bureaux est important : un peu de virus reste, et c'est toute l'entreprise qui capote.

« Chaque métier est important, et on doit donner à chacun la pleine conscience de l'importance de son rôle. »

Un parcours de 38 ans, de la passerelle au plateau de cinéma

Vincent Aboyans-Billiet invite ensuite son invité à se présenter, « parce que quelques sourcils se lèvent sans doute » à l'idée d'un amiral parlant de culture d'entreprise.

Olivier Lajous : J'ai eu la chance d'être le cinquième d'une famille de sept enfants : très tôt, j'ai appris à vivre en communauté. J'ai été marin pendant 38 ans, dont 17 à la mer, et j'appartiens à une génération de militaires qui n'a pas cessé d'être en opérations, du Liban au début des années 1980 à l'Afghanistan au début des années 2000. La guerre, c'est le pire échec de l'humanité : on n'a pas réussi à se parler.

Directeur de la communication de la Marine, il a aussi accompagné le tournage du James Bond GoldenEye, où il fait une apparition. « J'ai été étonné de voir que plein de choses étaient comparables : une discipline de l'horaire, de la qualité de l'éclairage, du son. Les marins et les cinéastes se croyaient si différents qu'ils auraient du mal à se comprendre. Dès les premières heures, ils se sont rendu compte qu'ils étaient très proches. Toute organisation est une aventure humaine, et c'est le facteur humain qui fait toujours la différence. »

Suivent un poste de conseiller auprès du ministre de l'Outre-mer, puis la DRH de la Marine. Son élection comme DRH de l'année 2012 « a semé pas mal d'interrogations », sourit-il, « mais ça a permis de faire comprendre qu'il n'y a aucune raison de croire qu'on est si différents ».

Commander ou manager ? En finir avec la caricature de Full Metal Jacket

L'image de l'armée reste souvent celle de l'adjudant-chef de Full Metal Jacket qui hurle à ses recrues qu'elles ne sont pas là pour penser. Manager y serait simple : le chef commande, les soldats obéissent. Vincent Aboyans-Billiet lui pose la question.

Olivier Lajous : Si c'était aussi simple, on aurait moins de candidats chaque année. C'est une caricature qui est très bien au cinéma. La réalité en est très loin. Comme les entreprises, les armées ont chacune leur culture, très liée au rapport au temps : nous, les marins, c'est le temps long dans l'univers clos d'un bateau. Mais dans chacune des armées, on a aujourd'hui un mode de commandement où chaque soldat s'exprime très librement. S'il ne peut pas le faire, il ne reste pas.

On me dit souvent : « Vous, vous commandez, vous ne managez pas. » Détrompez-vous. On manage dans le temps de la préparation de l'action : on forme une équipe, on apprend aux gens à se connaître, à travailler ensemble, à répéter des gestes qui vont engager leur survie. Puis vient le temps de l'action. Quand vous avez en face des gens qui peuvent à tout moment vous tirer un missile, il faut des gestes très précis où chacun a un rôle à tenir. Là, on commande. On commande dans l'action, on manage dans la préparation.

« On commande dans l'action, on manage dans la préparation. »

Il retourne la question vers l'entreprise : dans une usine, un hôpital ou une grande surface, il y a des chefs partout, des horaires et des façons de faire imposés, sinon rien ne fonctionnerait. La seule question est de savoir comment tout cela se pratique, sans provoquer personne.

Olivier Lajous : Après une douzaine d'années d'observation de l'entreprise, ce qui est dangereux, c'est de laisser croire qu'il n'y a pas de hiérarchie. C'est faux. Une hiérarchie non dite, c'est très, très dangereux. Il vaut mieux qu'elle soit affichée, qu'on sache qui est qui et pourquoi, et qu'elle repose sur des choses précises : des compétences, de l'expérience.

La clarté des rôles relève de la culture d'entreprise au même titre que les valeurs : là où la hiérarchie n'est pas assumée, elle ne disparaît pas, elle devient implicite, donc plus difficile à discuter.

Faire tenir un équipage de 1 000 personnes, 24 heures sur 24

Un bateau, c'est parfois une centaine de personnes, parfois un millier, avec des dizaines de métiers, en mer pendant des mois. Quand tant d'entreprises peinent déjà à faire travailler ensemble la technique, les commerciaux et le marketing, comment constituer un tel collectif et le faire performer ?

Olivier Lajous : Ce qui nous distingue, c'est qu'on est tous dans la même histoire. La tête et les jambes sont au même endroit. Le commandant vit la même aventure que le plus jeune matelot du bord. Quand la mer est déchaînée, il a mal au cœur comme l'autre. Quand on se fait tirer dessus, il se fait tirer dessus comme l'autre. Ça simplifie.

Le bateau tourne 24 heures sur 24, au régime du quart par tiers, les 3x8 de l'entreprise. Chaque équipe réunit l'ensemble des compétences, du sonariste au boulanger : une cinquantaine de métiers qui se conjuguent. Et on se méfie beaucoup de la routine, parce qu'elle fait baisser la vigilance : on a découpé la journée pour que, d'un jour sur l'autre, on ne prenne pas le quart à la même heure. Si le bateau est en danger, on devient pompier ou brancardier. Au poste de combat, tout le monde se met derrière une arme. On a une organisation très fluide, qui répond à la pression du client, entre guillemets : l'ennemi d'en face, ou la mer qui se met à être méchante. Des clients qui ne pardonnent pas.

Le commandant, explique-t-il, « joue avec le temps » : il sait qu'en rythme intensif, au bout de huit à dix jours, les gens seront fatigués et risquent l'erreur ou la blessure. Une gestion de la charge et des relèves qui parle à tout manager en période de pic.

Tactique, opérationnel, stratégique : chacun à son niveau

Comment maintenir cet équilibre sur un millier de personnes ? D'abord, le commandant n'est pas seul : un bâtiment est dirigé par cinq personnes (commandant, commandant en second et trois commandants adjoints, dont un pour l'équipage, l'équivalent des RH) qui « échangent en permanence, partagent tout, se répartissent les rôles ». Olivier Lajous y ajoute une grille de lecture militaire qu'il juge précieuse pour les grandes organisations.

Olivier Lajous : On distingue trois niveaux. Le niveau tactique, c'est le terrain, ici et maintenant : le marin au radar, le vendeur ou le chef de rayon. Le niveau opérationnel, ce sont ceux qui font travailler ensemble différentes équipes : le commandant du bateau, le directeur de magasin ou d'usine. Le niveau stratégique, c'est le top dirigeant, avec les relations politiques, médiatiques, industrielles, internationales. Trop souvent, on mélange tout ça. Les opérationnels ont du mal à lâcher le tactique : ils ne délèguent pas assez, parce qu'ils n'ont pas confiance. C'est un des gros problèmes des organisations.

À chaque niveau correspond une formation, du stage de commandant à l'École de guerre, puis au Centre des hautes études militaires couplé à l'Institut des hautes études de défense nationale.

Olivier Lajous : On ne peut pas propulser quelqu'un. Le dirigeant qui négocie les futurs contrats ne fait pas le même métier que le directeur d'usine. Et certains sont tellement passionnés par le terrain que l'École de guerre, pour eux, c'est un no-go. On leur propose alors des rôles d'expertise, pour ne pas les mettre dans des situations où ils ne sont pas dans le bon costume. Dans beaucoup d'organisations, on dit : « Comme tu es une bonne personne, on va faire de toi un manager. » Ce n'est pas une récompense. Manager, ce n'est pas une promotion. C'est plus subtil que ça, et ça se prépare.

Un sentiment d'appartenance entretenu par la formation et les rituels

Comment la Marine crée-t-elle une appartenance qui dépasse le bateau, là où un salarié d'entreprise multisite a souvent peu de lien avec le siège ?

Olivier Lajous : Dès la formation initiale. On a quatre grandes familles : les fusiliers marins et commandos, l'aéronautique navale, les sous-marins et les forces de surface. Chacune a son identité, ses rythmes. Mais au-dessus, il y a la Marine nationale, ces quatre valeurs, et le fait qu'on est au service de quelque chose de bien plus grand que nous. À l'École navale, à l'école de maistrance ou à l'école des mousses, on leur dit : vous êtes d'abord et avant tout des marins. Un marin, c'est pratiquement 20 jours de formation par an, à la fois pour tenir ce sentiment d'appartenance et pour maintenir les compétences.

Deux rituels se transposent directement en entreprise : le retour d'expérience (RETEX) et la commission participative d'unité.

Olivier Lajous : Plus on a le courage de dire, sur la période écoulée : qu'est-ce qui s'est passé, qu'est-ce qu'on a appris, qu'est-ce qui est une bonne pratique qui pourra resservir, même si aucune situation ne ressemble à une autre ? Ça rend humble. L'humilité est au cœur de la culture des marins. Puis : qu'est-ce qui a moins bien marché, et comment on le corrige ?

Environ tous les mois et demi, le commandant réunit la commission participative d'unité. Des marins de toutes catégories lui disent directement : ça, on a compris ; ça, on ne comprend pas ; ça nous tracasse. C'est très libre, avec un secrétaire de session qui tourne. Ce qui ne marche pas, on regarde pourquoi, on ne cherche pas de coupable, on trouve ensemble une meilleure solution. Je le recommande dans beaucoup d'entreprises, et certaines le font très bien : des directeurs de magasin qui réunissent l'équipe chaque semaine sur ce qui a bien ou moins bien marché. Une entreprise appelle ça « Mes joies, mes peines ». Il est important de ne pas commencer que par le négatif. Nous, les Français, on a une fâcheuse tendance à chercher ce qui ne va pas et à chercher un coupable.

Ces espaces d'expression réguliers, sans recherche de coupable, sont l'un des leviers les plus concrets de l'engagement des collaborateurs : ils font de la remontée des irritants une habitude plutôt qu'une crise.

Les non-dits, poison de la confiance

De ces rituels, Olivier Lajous tire une conviction plus large sur ce qui fait dérailler une organisation.

Olivier Lajous : Qu'est-ce qui tue une organisation ? Les non-dits, les jeux de rôle. Je dis souvent : tout ce que l'on enfouit pourrit. Quand on s'enferme dans un costume dans lequel on n'est pas bien, on se met en danger et on met toute l'organisation en danger. Une organisation pleine de non-dits et de postures, c'est de l'anti-confiance, et donc de l'anti-sentiment d'appartenance : chacun se met dans sa bulle, fait le service minimum ou se planque. Les remèdes sont compliqués, parce que l'être humain, c'est une boule d'émotions.

« Tout ce que l'on enfouit pourrit. »

Olivier Lajous : Trop longtemps, on a laissé croire aux gens qu'ils étaient quelqu'un dans l'entreprise et quelqu'un d'autre en dehors. C'est totalement schizophrénique. Quand tu arrives au boulot avec plein de soucis en tête, ça a un impact sur ton comportement. J'appartiens à une génération où on nous disait : tu auras réussi ta vie si tu as réussi ta vie professionnelle. Que de dégâts. Aujourd'hui, je suis très rassuré d'entendre des jeunes dire « je ne sacrifierai pas ma vie personnelle à ma vie professionnelle ».

Le turnover, c'est sain : une marque employeur fondée sur les départs réussis

Vincent Aboyans-Billiet évoque un non-dit qu'il a lui-même observé en entreprise : le départ. On cache qu'on cherche ailleurs, et le jour où on l'annonce, c'est vécu comme une désertion ; certaines organisations vont jusqu'à retirer la personne de toutes les listes de diffusion. Qu'en est-il dans la Marine ?

Olivier Lajous : Non, non, non. Nous, on considère que le turnover, c'est sain. La Marine recrute tous les ans 5 000 personnes et en fait sortir 5 000, sur environ 40 000. Vous entrez à 18-20 ans, vous sortez vers 30-35 ans, avec une vie professionnelle devant vous. Pendant ces années-là, la Marine ne se moque pas de vous, et c'est pour ça que sa marque employeur est forte : les formations sont validées par la VAE ou inscrites au RNCP. La preuve que ça marche : environ 85 % des marins qui quittent la Marine ont déjà un emploi en partant.

Comme DRH, il a même négocié avec EDF, qui venait chercher les spécialistes nucléaires des sous-marins : plutôt que de subir les départs, un accord a organisé une transition progressive, les marins commençant à entrer dans leur futur métier pendant leurs deux dernières années de service.

Olivier Lajous : On garantit aux marins : tu vas faire un parcours très valorisé, et on n'aura aucun problème à te laisser partir. On te fera même bien partir. Parce que si tu pars bien, tu seras notre meilleur ambassadeur. C'est toi qui diras à tes copains : n'aie pas peur d'aller passer quelques années dans la Marine. Et c'est exactement ce qui se passe : on a entre 12 000 et 15 000 candidats pour 5 000 postes, grâce au bouche-à-oreille.

« Si tu pars bien, tu seras notre meilleur ambassadeur. »

C'est une illustration nette de ce qu'est une marque employeur crédible : non pas une promesse de communication, mais une expérience collaborateur que les anciens racontent eux-mêmes.

Olivier Lajous : Rien n'est plus dangereux qu'une organisation qui vieillit, qui ne fait pas entrer régulièrement du sang neuf pour amener une autre façon de regarder, qui dérange un peu. Quand on n'est pas dérangé, on s'installe, au risque de voir de nouveaux entrants vous sortir du marché. Un organisme vivant a un turnover de 10 à 15 %, c'est sain. Quand j'entends « oh là là, le turnover », je dis : tout va bien, accompagnez-le bien.

Accompagner suppose aussi de nouer des alliances : il cite la Vendée, où des entreprises ayant besoin d'un chaudronnier à des moments différents de l'année partagent un contrat unique.

L'employabilité, le vrai sujet des organisations

Quelle pratique RH de la Marine gagnerait à inspirer l'entreprise ? Pour Olivier Lajous, la réponse découle de tout ce qui précède.

Olivier Lajous : La vraie question pour toutes les organisations, c'est l'employabilité. Maintenir les gens dans une dynamique où ils restent employables, parce que c'est leur dignité, parce que tout individu a envie de grandir. Y compris en les faisant partir, pour parfois les voir revenir. Il faut sortir de ce poison, « si tu pars, t'es un traître ». S'il te vient l'envie de revenir, on en discutera : on ne te ferme pas la porte.

Le conseil au dirigeant : avoir l'audace d'être sincère

Dernière question, traditionnelle sur le podcast : quel conseil donner à un dirigeant qui veut faire de sa culture d'entreprise un levier de croissance ?

Olivier Lajous : Qu'il ait l'audace d'être totalement sincère, authentique, de partager le maximum de ce qu'il peut partager. Bien sûr, il y a des secrets du business. Mais plus la tête partage ce qu'elle pense, comment elle raisonne, pourquoi c'est parfois long, plus c'est partagé jusqu'au plus bas de l'entreprise, qui est l'essentiel, puisque c'est le vendeur ou l'ouvrier qui fait le produit ou le vend au client. S'il fait ses gestes métier sans rien comprendre, ça devient vite abrutissant. Partagez vos joies et vos peines de dirigeant. Ne partez pas du principe qu'ils ne peuvent pas comprendre : interdisez-vous ce biais. On est étonné de l'intelligence humaine.

Dans la Marine, quand on accueille un marin et qu'on lui présente une unité, on ne lui dit pas « voilà ce qu'on fait, nous », on lui dit « voilà qui tu es pour nous ». Ça permet à chacun d'entrer dans son rôle. Il n'y a pas un service plus important qu'un autre : c'est le tout qui fait notre force.

« Quand on accueille un marin, on ne lui dit pas "voilà ce qu'on fait, nous", on lui dit "voilà qui tu es pour nous". »

Le partage d'information comme choix de culture, et non comme concession, est aussi le fil rouge de Jonathan Salmona chez Shodo : voir une culture d'entreprise en open source.

Pour aller plus loin

• Le guide culture d'entreprise : définitions, leviers et questions fréquentes.

• Le guide valeurs d'entreprise et notre méthode pour définir des valeurs vraiment incarnées.

• Le guide marque employeur et l'article marque employeur et culture d'entreprise : les distinguer puis les aligner.

• Le témoignage de Willy Siret sur l'exigence bienveillante chez LNA Santé.

• Tous les épisodes du podcast Harmony Inside.

Clarifier des valeurs qui parlent vraiment aux équipes, installer des rituels d'expression et aligner la marque employeur sur l'expérience vécue : c'est le travail que Harmony Inside mène avec les dirigeants. Parlons de votre culture d'entreprise.