[ARCHIVE] Josselin Martin (Genius) : « La culture, elle fixe un cap. Et ce cap, il est à tous les niveaux »

Interview d'Hélène de Saint-Front, consultante Harmony Inside, pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré le 13 juillet 2021 et diffusé le 13 septembre 2021. Les fonctions, les chiffres et les pratiques cités sont ceux du moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment faire vivre une culture d'entreprise quand les consultants en mission passent leurs journées chez les clients ? Au moment de l'entretien, en juillet 2021, Genius plaçait des experts du marketing digital et de la communication en mission chez des annonceurs. L'entreprise était née en 2017 d'une demande d'un client de l'agence Hungry and Foolish, avec laquelle elle partageait alors ses locaux et sa culture. Selon son cofondateur Josselin Martin, elle avait quatre ans et comptait 35 à 40 collaborateurs, dont 80 % travaillaient chez les clients ; 80 % étaient en CDI.

Face à Hélène de Saint-Front, il décrivait quatre valeurs écrites à deux par les cofondateurs, soumises chaque année aux salariés par un sondage, et utilisées au recrutement, à l'intégration, au départ des salariés et dans son propre examen du soir.

Pour un comité de direction dont une partie des équipes travaille hors de ses murs, l'entretien pose une question pratique : vos salariés reconnaissent-ils les valeurs que vous avez écrites ? Pour un DAF, il montre une valeur présentée comme un levier commercial : la transparence, qui, selon lui, évitait « plein de sujets de négociation ».

Quatre valeurs écrites à deux fondateurs : passion, ouverture d'esprit, bienveillance, transparence

Hélène de Saint-Front : Pour parler de cette culture de Genius, est-ce que tu peux nous la décrire, et en particulier nous dire quelles sont vos valeurs ?

Josselin Martin : Le premier chantier qu'on a travaillé avec Genius, alors que nous n'étions que deux, c'est qu'on s'est posé la question : c'est quoi notre marque, c'est quoi Genius ? Qu'est-ce qui nous différencie, qu'est-ce qu'on fait, comment on veut parler au monde, quelles vont être les valeurs de Genius ?

Au départ, on se donne quatre valeurs qui nous paraissent essentielles. La première, c'est la passion : on pense que pour faire nos métiers, il faut être passionné. C'est important de se dire que tous les matins, on se lève, on est content d'aller bosser.

La deuxième valeur, c'est l'ouverture d'esprit, la curiosité, on pourrait aller jusque-là. Comme on a des consultants qu'on place chez différents annonceurs, il faut qu'ils puissent s'ouvrir sur des écosystèmes différents, des méthodes de management différentes, des profils, des personnalités différentes.

La troisième valeur, c'est la bienveillance. Alors aujourd'hui, ça m'embête un peu d'en parler, parce que je trouve que c'est hyper galvaudé, et je dois avouer que j'en peux plus d'entendre parler de bienveillance. Mais nous, dès le départ, c'était un sujet. La bienveillance, c'est aussi de comprendre que son interlocuteur, en face de soi, puisse ne pas comprendre son métier, et qu'on va, avec humilité, avec pédagogie, avec compréhension, essayer de lui donner les armes, les outils, les leviers pour mieux appréhender ce métier.

Et la dernière valeur, elle est aussi importante, c'est la transparence. On est transparent sur beaucoup, beaucoup, beaucoup de choses. Par exemple, même une grille tarifaire : si on s'adresse à un petit client ou à un gros client, la grille tarifaire ne va pas changer. Ça, on le partage avec nos clients. Autre exemple : nos clients sont informés de la rémunération annuelle brute de nos consultants, et nos consultants sont aussi informés de la facturation qui les concerne chez nos clients. C'est déjà ancré en nous, mais surtout, c'est un formidable levier commercial, puisque ça nous évite plein de sujets de négociation et plein d'allers-retours inutiles, si je puis dire.

Culture d'entreprise et consultants en mission : un sondage annuel des valeurs, et une « double culture » à travailler

Hélène de Saint-Front : Comme on le sait bien, et c'est un peu notre obsession chez Harmony Inside, le plus difficile, c'est d'incarner sa culture, de la faire vivre, en particulier en interne et dans le parcours collaborateur. Et là, vous avez fait pas mal de choses chez Genius.

Josselin Martin : Oui, je vais t'en partager quelques-unes. Mais le premier sujet, c'est aussi la co-construction des valeurs, ensuite, avec les collaborateurs. Parce qu'on est deux au départ à écrire ces valeurs. On se dit : bon, c'est notre vision, ça nous parle, on se reconnaît dans celles-ci. Mais il y a un vrai sujet : est-ce que les collaborateurs qu'on va faire venir vont se reconnaître là-dedans ? Et ça, ce n'est pas forcément gagné. Le défi, c'est de se dire : dans les mois qui passent, les années qui passent, est-ce qu'on arrivera à faire en sorte que ces quatre valeurs initiales soient encore les mêmes ? Est-ce que le cap sera le même ? Et finalement, ce n'est pas grave si elles divergent, si potentiellement on s'écarte un peu du cap et qu'on a des nouvelles valeurs.

Donc, un des premiers sujets pour faire vivre ça et pour consolider ça : chaque année, au mois de janvier, la première année étant 2019, on envoie un questionnaire, un sondage, à l'ensemble de nos collaborateurs. Dans ce questionnaire, il y a des questions qui concernent la culture et les valeurs. On leur demande : selon vous, quelles sont les valeurs de Genius ? C'est une espèce de QCM à choix multiples, sur une trentaine de valeurs. Et les quatre qui ressortent chaque année, depuis 2019, et encore en 2021, ce sont les quatre mêmes valeurs qu'on a imaginées au départ. Ça, pour le coup, on trouve ça assez fort.

« Les quatre qui ressortent chaque année, depuis 2019, et encore en 2021, ce sont les quatre mêmes valeurs qu'on a imaginées au départ. »

Josselin Martin : Moi, ça me permet de me dire que toutes les actions qu'on mène, toutes les preuves qu'on donne, sont encore en adéquation avec ce qu'on a imaginé de Genius au départ. Ça ne veut pas dire que ça ne changera pas, mais en tout cas, nos collaborateurs s'inscrivent dans ces valeurs. Et on a besoin d'eux, finalement, pour tester ça et l'éprouver.

Après, pour répondre à ta question sur comment on incarne ça, ça passe par plein de petites choses, comme ce qu'on appelle des Marvelous. Tu vois, aujourd'hui, nous sommes le mardi 13 juillet : ce soir, il y a un événement dans nos locaux où on regroupe toute la communauté. Ce sont des événements qu'on fait une fois par mois, qui peuvent être culturels, ludiques, sociétaux aussi. L'idée, c'est de faire venir tout le monde, de partager un moment convivial autour d'une thématique, parce que 80 % de nos collaborateurs sont chez nos clients. Et ça, c'est dur : il y a presque une double culture à travailler. Il y a celle du client, mais nous, chez Genius, on va travailler ce sentiment d'appartenance à l'entreprise Genius, à la marque qu'on veut faire croître et qu'on veut sans cesse faire vivre.

« Il y a presque une double culture à travailler. Il y a celle du client, mais nous, chez Genius, on va travailler ce sentiment d'appartenance à l'entreprise. »

Josselin Martin : On a un autre chantier qui m'importe beaucoup : ce qu'on appelle les squads de Genius. Par exemple, chaque année, il y a le Noël. Le Noël de Genius, il est organisé par les collaborateurs, qui sont pour autant, certains, chez Schneider Electric ou BNP Paribas. On forme une équipe sur la base du volontariat uniquement, et ce sont eux qui vont organiser le Noël ; nous, on ne va pas intervenir dedans. Ces squads-là, on en a plusieurs, sur plusieurs chantiers. Ça permet vraiment de travailler le sentiment d'appartenance à la marque Genius, et ça leur permet aussi de se dire : « Je fais partie à part entière d'une entreprise, quand bien même je suis chez un client, à l'extérieur. »

Hélène de Saint-Front : Donc des chantiers transverses, qui permettent aux gens de se retrouver, de travailler ensemble, même s'ils sont très séparés chez des clients.

Josselin Martin : Exactement.

Recruter « en fonction de nous » : les valeurs comme grille de notation

Hélène de Saint-Front : En amont de tout ça, dans le recrutement aussi, comment vous utilisez vos valeurs ? Est-ce que vous recrutez en fonction des clients, ou est-ce que vous recrutez en fonction de vous ?

Josselin Martin : Eh bien, on recrute en fonction de nous, très clairement. Particularité chez Genius : 80 % des collaborateurs sont en CDI. À partir du moment où ils viennent chez nous, ils vont s'inscrire dans un parcours, on va dire moyen-long terme, chez Genius. Mais il se peut qu'entre deux missions, il n'y ait pas de mission : il y a ce qu'on appelle un intercontrat. Les gens étant en CDI chez nous, il faut aussi qu'on puisse se dire : est-ce qu'on est capable de travailler avec eux, et inversement, est-ce qu'ils sont capables de travailler avec nous sur des chantiers propres à Genius ?

Donc le recrutement, il est hyper important. On a une équipe qui gère ça en interne, et la seule question que cette équipe se pose, c'est : est-ce que je me vois travailler avec cette personne-là demain chez nous ? C'est la seule question à se poser. Et s'il y a un doute, je leur dis toujours : il n'y a pas de doute. Et peut-être qu'on passe à côté de profils techniquement top, géniaux, mais qui, a priori, ne vont pas forcément être en adéquation avec notre vision du travail, notre façon de faire, notre ADN, nos valeurs.

« La seule question que cette équipe se pose, c'est : est-ce que je me vois travailler avec cette personne-là demain chez nous ? »

Josselin Martin : Finalement, ces quatre valeurs dont on parlait tout à l'heure, c'est presque notre grille de notation pour nos recrutements. Est-ce qu'en face de nous, on a des gens passionnés ? Est-ce qu'on a des gens curieux, ouverts d'esprit, bienveillants ? Est-ce qu'ils ont partagé un maximum de choses avec nous ? Le recrutement se base vraiment sur les soft skills, presque plus que sur la partie technique, et donc il se fait vraiment pour nous.

Intégration : « on voulait que tu sois là »

Hélène de Saint-Front : Dans l'intégration aussi, les valeurs vont être quelque chose que vous allez diffuser, transmettre. Comment est-ce que vous vous assurez que, derrière, les gens vont tout de suite s'en emparer ?

Josselin Martin : On va travailler sur plein de sujets, comme un kit d'onboarding, que tu peux voir devant toi, qui se compose de plein de petits artifices : des éléments qui permettent de s'intégrer au mieux, d'être au mieux onboardé dans la société, et de dire à la personne : « On t'attend, on voulait que tu sois là, maintenant tu es là, et génial, on va vivre une vie ensemble. »

Et petite précision : quand on fait l'onboarding, il y a presque un petit rituel. C'est toujours géré par la personne qui s'occupe chez nous du recrutement et de la formation, mais il y a toujours deux ou trois personnes du staff qui passent. Moi-même, j'essaie d'y passer, que je sois présent physiquement dans les bureaux ou en visio. C'est tout bête. Moi, ça me prend trois, quatre, cinq minutes parfois, donc très peu de temps, et c'est hyper important pour que la personne se sente à l'aise et qu'elle commence sa mission dans les meilleures conditions.

Offboarding et alumni : « un collaborateur que je reverrai dans cinq ans »

Hélène de Saint-Front : Il y a un sujet aussi qui est passionnant chez vous, et qui est traité par très, très peu d'entreprises, malheureusement : l'offboarding. Comment est-ce que vous gérez ces départs, et toute cette communauté d'anciens qui sont passés par chez vous ?

Josselin Martin : Le point de départ de l'offboarding, c'est vraiment de se dire qu'on fait souvent plein de choses pour faire venir les gens. Mais on se rendait compte que peu de boîtes géraient cette partie : mon collaborateur me quitte, et puis, qu'est-ce qui se passe après ? Globalement, nous, ça se passe toujours bien. Pourvu que ça dure, je touche du bois. On essaie de faire les choses proprement, que ce soit leur volonté de partir, ou que ce soit déjà convenu à l'avance.

Déjà, on invite les Genius qui partent à laisser un message sur notre outil Slack, auprès de toute la communauté. Faire ça, pour certaines boîtes, c'est prendre des risques, parce qu'on ne sait jamais ce que la personne peut dire à son départ.

Hélène de Saint-Front : Vous n'avez pas de droit de regard sur ce qu'elle dit ?

Josselin Martin : Ah non, elle dit ce qu'elle veut. Ça se passe toujours bien, donc tant mieux, mais on n'est pas à l'abri qu'un jour, pourquoi pas, ça se passe mal. C'est important pour nous que la personne prévienne l'ensemble de la communauté, et qu'elle explique pourquoi elle part : un nouveau défi, un changement de vie, etc.

Le deuxième sujet, et ça, moi, j'y tiens énormément : je pense qu'on a tous plusieurs vies professionnelles, et qu'un collaborateur qui nous quitte maintenant, c'est peut-être un collaborateur que je reverrai dans cinq ans.

« Un collaborateur qui nous quitte maintenant, c'est peut-être un collaborateur que je reverrai dans cinq ans. »

Josselin Martin : Donc l'idée, c'est quand même de garder une bonne relation avec les anciens, les alumni, comme on les appelle. On a créé un programme alumni qui date maintenant de 12 mois, avec une communication spécifique envers eux. Ce soir, au Marvelous, il y a six ou sept alumni qui passent. Et demain, ça peut nous apporter plein de choses, à eux comme à nous : des nouvelles opportunités professionnelles, business, associatives, amicales. Donc le premier chantier pour gérer une communauté d'alumni, c'est bien gérer leur départ : faire en sorte qu'ils partent avec le sourire, comme quand ils sont arrivés, on l'espère aussi, avec le sourire.

Communauté et télétravail en 2021 : garder le lien quand chacun est « à droite, à gauche »

Hélène de Saint-Front : Tout ce que tu nous as décrit, c'est quand même beaucoup d'efforts. À quoi ça vous sert, finalement ? Et en particulier dans la période un peu compliquée qu'on a tous traversée, le Covid, le fait que les gens soient tous en télétravail : qu'est-ce que ça a donné d'avoir mis en place cette culture ?

Josselin Martin : Oui, ce sont des efforts, et le mot est juste. Mais je pense que ce temps n'est pas vain. Moi, je crois beaucoup au mot communauté, je crois beaucoup au mot réseau. Ça crée un environnement propice à se challenger, à apprendre les uns des autres.

Par rapport au télétravail, on était équipé pour bien le gérer, puisque par définition, déjà, nos Genius sont à droite, à gauche. En revanche, là où on a été attentifs et actifs, c'est sur comment garder du lien et créer du lien entre chacun, surtout qu'on a géré des onboardings à distance, sans voir les gens. Et là, on a testé plein de choses, des petites actions : des fois elles fonctionnent, des fois elles ne fonctionnent pas, ce n'est pas grave. Ce sont des petites actions comme ça qui ont servi à garder la communauté active, à conserver notre culture et à la diffuser correctement.

Au niveau du staff et des Genius qui viennent ici, il y a un seul jour où on aime que tout le monde soit présent, pour justement garder le lien et se voir. Après, on est objectivement très à l'aise avec le télétravail. On n'a pas du tout de problématique de confiance au niveau des collaborateurs : on l'a bien vu pendant 18 mois, ça a bossé, et ça a bien bossé.

Le carnet du soir : repasser ses actions au filtre des quatre valeurs

Hélène de Saint-Front : Pour aller un peu plus sur toi en tant que dirigeant : ces valeurs, en quoi est-ce qu'elles t'aident au quotidien, dans tes prises de décision, tes réflexions, tes choix ?

Josselin Martin : À titre personnel, je suis quelqu'un qui, certes, est très rationnel, mais qui a aussi un esprit très intuitif, et qui se base beaucoup sur le feeling, le ressenti. Ça a des bons côtés, parfois un peu moins, puisque je vais aussi avoir des avis tranchés assez vite sur la première impression que va me laisser une personne que je rencontre. Donc, pour ce faire, j'ai depuis quelques années ce petit carnet, que tu vois à côté de moi. Chaque soir, toute action que j'ai faite dans la journée, toute communication que j'ai eue avec une tierce personne, je la remouline et je la repasse au filtre des quatre valeurs dont on a parlé. Et je me dis : est-ce que ce que j'ai fait aujourd'hui passe par la case passion, bienveillance, ouverture d'esprit, transparence ?

Évidemment, ce n'est jamais tout blanc, tout noir, mais ça me permet de me dire : je suis resté fidèle à mes valeurs, je garde un peu notre cap. Dans ce carnet, je marquais surtout des choses négatives, parce que forcément, ça permettait de s'améliorer. Et depuis un an, c'est valable aussi pour mon associé, on marque aussi nos réussites : « Tiens, ça, c'est une réussite aujourd'hui, on va se la noter, parce que ça nous servira aussi demain. » Je le fais dans le train qui me ramène chez moi chaque soir, en me demandant si j'ai bien répondu à ce que sont nos valeurs, et si j'ai incarné, de la manière la plus authentique possible, ce qu'est Genius.

Hélène de Saint-Front : C'est une super pratique, hyper inspirante.

« La culture, c'est l'affaire de tous, du stagiaire au manager »

Hélène de Saint-Front : D'une manière plus générale, quelle conviction est-ce que tu as sur l'importance de cette authenticité, du fait d'avoir une culture, des valeurs, de les vivre au sein des entreprises aujourd'hui ?

Josselin Martin : Le mot clé, il est dans ta question : c'est l'authenticité. On entend beaucoup parler de sens, de cohérence, et donc d'authenticité, de transparence. Je pense que des managers doivent incarner ça, et doivent être authentiques dans leur façon de manager. Il faut, je pense, avoir le prolongement en story doing de notre storytelling, et l'authenticité est clé. Les valeurs, il faut les assumer, il faut évidemment les partager, les discuter, les challenger.

Nous, on intègre énormément les collaborateurs dans nos réflexions. Les locaux, par exemple : quand on les a investis, en 2016, à l'époque de l'agence, on s'est dit qu'on allait travailler avec nos collaborateurs, intégrés à des groupes de réflexion, et tout le monde a travaillé sur le sujet. Quand on est arrivé dans ces locaux, chacun se disait : « Ça, c'est un peu moi ; ça, c'est un peu moi. » Évidemment, au final, on tranche toujours. En revanche, plus on intègre, plus on écoute, mieux c'est, pour que chacun se sente pleinement investi dans le projet, et que demain, les gens souhaitent continuer à s'investir.

Hélène de Saint-Front : Et comment est-ce que tu vois ça évoluer ? Le sens, la cohérence, la transparence sont demandés aujourd'hui par les consommateurs comme par les collaborateurs, et on parle de plus en plus de raison d'être dans les entreprises.

Josselin Martin : Moi, je pense objectivement que ça va évoluer naturellement. Tu m'as demandé, avant même cette interview, si on avait par exemple un chief happiness officer. On n'a pas de chief happiness officer, on n'a pas non plus de baby-foot, je ne dis pas que c'est bien ou pas bien. Je pense que la culture, c'est l'affaire de tous, du stagiaire au manager, et que chaque personnalité, chaque composante de la société doit porter l'environnement, l'ambiance d'une structure ou d'une organisation.

Alors je pondère un tout petit peu, parce que c'est facile à dire pour nous, qui sommes une boîte de 35-40 collaborateurs. C'est peut-être moins facile à dire et à faire pour des grosses organisations.

Le conseil aux dirigeants : formaliser sa culture, « parfois, c'est juste l'écrire »

Hélène de Saint-Front : Est-ce que tu aurais un dernier mot pour des dirigeants qui n'ont pas forcément encore osé faire le premier pas, mais qui ont en eux ces convictions, qui ont une belle culture en interne ?

Josselin Martin : Je dirais que la culture, et je le vois jour après jour, elle fixe un cap. Et en fait, ce cap, il est à tous les niveaux : au niveau organisationnel, au niveau business, économique, stratégique. Quand on se focalise sur les valeurs, et c'est ce que j'écris dans mon petit carnet, tout passe finalement via ce filtre. Ça te permet de savoir où tu veux aller, comment tu veux y aller, sans vraiment t'éloigner de cette direction. Et pour autant, on le voit bien, il y a des contextes sociétaux, il y a des prises de décisions, il y a l'évolution du business qui parfois nous font nous éloigner du cap.

Donc ce serait peut-être le dernier mot : formaliser sa culture. Parfois, c'est juste l'écrire, déjà. C'est déjà pas mal, c'est déjà le début de quelque chose. Je pense qu'un atelier de travail avec vos collaborateurs, une discussion avec vos collaborateurs, pour écrire ces valeurs qui peuvent ressortir, c'est déjà le début d'un chouette commencement, et ça permet de tenir le cap, à mon sens.

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : les questions des dirigeants

• Suivre dans le temps la culture perçue par les équipes avec un baromètre

• Écouter l'épisode avec Josselin Martin

Vos salariés, en mission chez vos clients ou dans vos murs, reconnaissent-ils les valeurs que vous avez écrites ? Le Culture Scanner, un auto-diagnostic gratuit, aide à mesurer l'écart entre la culture affichée et la culture vécue.