Jean-Louis Bénard (Sociabble) : « Tu recrutes des gens qui recrutent »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 21 février 2022. Les propos et les chiffres cités sont ceux de Jean-Louis Bénard au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment déléguer le recrutement sans perdre sa culture ? Pour Jean-Louis Bénard, le risque tient en une phrase : « tu recrutes des gens qui recrutent ». « Si jamais tu t'es trompé », ces recruteurs recrutent à leur tour « des gens qui ont un set de valeurs aligné sur le leur, mais qui n'est pas forcément le bon initial ». Il parle de sa première entreprise, passée « de 4 à 100 » personnes en deux ans environ : « ça m'est arrivé un peu ».

Entrepreneur depuis ses études, Jean-Louis Bénard a cofondé une première agence web au milieu des années 1990, puis l'agence digitale Brainsonic, puis Sociabble, un projet lancé en 2014 au sein de Brainsonic et devenu une entreprise autonome. Au moment de l'entretien, il en était le fondateur et CEO. Sociabble édite une plateforme SaaS qui permet aux entreprises d'avoir des collaborateurs bien informés et engagés, y compris les salariés de terrain.

Chez Sociabble, il disait préférer « ralentir la croissance plutôt que de faire des compromis sur le recrutement », et conseillait d'avoir une équipe RH « très tôt ». Pour un dirigeant dont l'entreprise grandit vite, l'échange situe le moment où la culture se joue : celui où le fondateur cesse de recruter lui-même.

Créer à partir de rien : trois entreprises et un goût pour la « face nord »

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux commencer par te présenter pour les gens qui nous écoutent ?

Jean-Louis Bénard : Bien sûr. Je m'appelle Jean-Louis Bénard. Je suis fondateur et CEO de Sociabble, une plateforme SaaS qui permet aux entreprises d'avoir des collaborateurs bien informés et engagés, en interne et en externe. J'ai créé ma première entreprise dans le digital, et je n'ai pas arrêté depuis.

Vincent Aboyans : Ta première boîte, tu l'as montée en 93, 94. Tu étais encore étudiant ?

Jean-Louis Bénard : J'étais encore étudiant, absolument. C'était l'une des premières agences web, à l'époque où Google n'existait pas. On l'a revendue au début des années 2000 ; on était une centaine de personnes. Je l'avais démarrée avec Laurent, mon associé, qui est toujours mon associé aujourd'hui. Deux ans après, j'ai remonté une autre entreprise, Brainsonic, une agence digitale. On a redémarré from scratch, avec des collaborateurs qui, au départ, étaient stagiaires, dont c'était le premier emploi, et qui aujourd'hui forment le board de Brainsonic. Et en 2014, on a démarré dans l'agence un projet qui est devenu une business unit, puis une filiale, puis une entreprise autonome : Sociabble.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui te motive à te dire « allez, je recommence tout from scratch » ?

Jean-Louis Bénard : Ce qui me motive, c'est à la fois de créer, mais aussi de développer, et de créer à partir de rien. Je pense qu'à chaque fois, il y a eu aussi le souhait de réaliser quelque chose qui semblait difficile à accomplir. En fait, la difficulté m'attire. J'ai un petit côté face nord de la montagne. Et je crois que l'un des points communs, c'est la liberté : quand tu démarres de rien, tu as une espèce de grande plaine devant toi.

Rester sur le terrain, puis changer de terrain quand les équipes sont autonomes

Vincent Aboyans : Gérer une boîte de 100 personnes et créer un produit de zéro, ce sont deux métiers différents. Comment tu fais, toi, ces allers-retours entre la posture d'entrepreneur créateur et celle de CEO manager ?

Jean-Louis Bénard : À chaque fois, c'est un petit peu plus simple. La musique change, mais il y a quand même des patterns qui reviennent. On change aussi de métier, quelque part, en changeant de posture, et c'est ça qui donne de la variété.

Moi, je suis quelqu'un de très terrain. Je suis toujours très opérationnel, et j'aime cette proximité à la fois avec les clients et avec les équipes. Au fil de l'évolution des entreprises, je change de terrain, quelque part. Dès que je vois que je n'ai plus de valeur à amener, que les gens sont autonomes et peuvent mener leur combat sans moi, je vais changer de terrain. Mais quand ils sont là, j'aime bien être à leurs côtés, très proche. Il faut la vision à cinq ans, et en même temps, il faut descendre les poubelles le soir, parce que si tu ne le fais pas, personne ne le fait.

On démarre souvent avec un noyau de personnes très réduit, qui vont être complémentaires. Mon critère numéro un, c'est des gens avec qui j'aime bien travailler et avec qui j'ai envie de travailler. On va souvent avoir un mix entre des gens expérimentés et des gens plus jeunes, qui amènent une énergie différente. Et dès que les gens ont progressé, qu'ils ont acquis une autonomie, je déplace mon énergie sur d'autres sujets.

Salariés de terrain : sous-informés, mais très engagés pour leurs collègues

Vincent Aboyans : C'est quoi, la vision que tu portes pour Sociabble ?

Jean-Louis Bénard : C'est assez curieux, parce qu'on est dans un monde de surinformation, et pourtant, souvent, les collaborateurs d'une entreprise ne sont pas bien informés. Soit ils sont surinformés, et ce sont souvent des gens qui travaillent dans les bureaux. Soit ce sont des gens qui sont sur le terrain, dans les magasins, dans les entrepôts, dans les usines, et qui sont complètement sous-informés. Ces gens-là sont quasiment déconnectés de leur entreprise.

D'ailleurs, je n'aime pas dire qu'on donne un sens au travail des gens, parce que je pense que c'est à chacun de trouver son sens. L'entreprise est là pour donner aux collaborateurs les moyens de trouver un sens […]. C'est la personne qui trouve un sens.

Vincent Aboyans : Quand j'étais consultant, il y avait des gens qui mettaient des règles dans leur boîte mail pour que les communications corporate aillent directement à la corbeille. Comment tu fais pour garder les gens engagés autour de ces communications ?

Jean-Louis Bénard : Il faut notamment que la communication soit ciblée sur les personnes en fonction de leur contexte. Et c'est la première marque de respect que l'entreprise peut avoir auprès d'un collaborateur. On l'a vu, en période de Covid, chez des entreprises qui nous ont contactés : quand tu envoies une newsletter sur les bonnes pratiques de télétravail à des gens qui ont été mis en chômage partiel, le collaborateur en conclut que l'entreprise ne sait pas qui il est. C'est vexant. Et c'est normal que ce soit vexant.

« C'est la première marque de respect que l'entreprise peut avoir auprès d'un collaborateur. »

Souvent, la réalité est très différente des schémas qu'on peut avoir de gens qui ne seraient pas engagés. En fait, ce sont des gens extrêmement engagés pour leurs collègues : un collègue ne peut pas prendre un shift, ils vont le prendre à sa place. Par contre, ils ne sont pas forcément très engagés pour leur entreprise, parce que leur entreprise ne leur a pas montré des signaux comme quoi elle était engagée pour eux.

Et des fois, quand une entreprise se dit « on va reprendre contact avec nos personnes qui sont sur le terrain », le premier réflexe de ces gens-là, c'est de dire : « Attends, en fait, pendant 15 ans, tu ne m'as jamais parlé, maintenant tu veux me parler, peut-être que moi, je n'ai pas envie de te parler pour l'instant. » Il y a une fracture qui s'est créée, qu'il faut arriver à refermer.

La culture, « un invariant fondamental » qui vient des fondateurs

Vincent Aboyans : Dans les trois entreprises que tu as montées et fait grandir, comment est-ce que tu juges l'importance de la culture d'entreprise, et notamment d'avoir fait un travail réel et volontaire là-dessus, plutôt que de subir la culture qui existe ?

Jean-Louis Bénard : Sur toutes les histoires que j'ai pu avoir au fil du temps, la culture, c'est un invariant fondamental. C'est vraiment le socle.

Je ne dis pas qu'il y a une réponse unique là-dessus. Mais pour ce que je sais faire, et je ne sais pas faire autrement, la culture de l'entreprise, c'est quelque chose qui est fondamentalement top-down. Elle vient des fondateurs. Chaque fois que j'ai créé une entreprise, j'ai cherché à m'entourer de personnes qui avaient un ensemble de valeurs très proches des miennes, une espèce de résonance sur des valeurs qui nous sont communes. Et plus l'entreprise grandit, si on a fait ce travail, notamment dans la phase de recrutement, il y a une résonance globale qui fait que l'entreprise est en harmonie. Si jamais un jour tu intègres quelqu'un qui n'a pas les mêmes valeurs, il y a une dissonance immédiate, et le système le rejette.

C'est d'ailleurs ce que tu disais dans l'un de tes épisodes précédents : il n'y a pas de gens qui sont toxiques par nature. J'en suis convaincu aussi. Je pense que, simplement, il y a des gens qui sont en dissonance dans certains contextes et qui ne le sont pas dans d'autres.

J'entends des gens se dire : « On va travailler sur nos valeurs, on va essayer d'identifier quelles sont nos valeurs. » Je n'éprouve pas ce besoin-là, parce que, quelque part, l'entreprise a grandi tout de suite avec des gens qui sont en résonance avec mes valeurs personnelles. Et j'ai le sentiment que la manière dont on recrute fait que, naturellement, on partage un ensemble de valeurs qui est immuable. Je n'ai pas le sentiment que le set de valeurs doive changer en fonction de la taille de la structure.

Des valeurs partagées, des profils très différents

Vincent Aboyans : C'est toujours un sujet chez les gens à qui tu parles de valeurs pour la première fois. Ils vont dire : « Nous, on ne veut pas faire l'armée des clones, on ne veut pas recruter que des gens qui sont comme nous. » Mais les deux ne se situent pas au même niveau logique. Tu peux recruter des gens qui sont très différents de toi en termes de compétences, qui n'ont pas fait la même école que toi, et qui partagent tes valeurs.

Jean-Louis Bénard : Exactement. On a beaucoup de nationalités chez Sociabble. On a notamment un bureau à Mumbai. On a des Américains, des Anglais, des Indiens. Il y a bien sûr des spécificités culturelles très fortes. Et pourtant, il y a des valeurs communes qui transcendent les spécificités culturelles. Par exemple, le fait d'être capable d'écouter l'autre et de le respecter, ce sont des valeurs importantes pour nous. Ça fait que tu peux t'adapter à des différences culturelles, parce que tu as des valeurs communes, de respect et d'écoute, qui transcendent les cultures de chacun.

Ralentir la croissance plutôt que de faire des compromis sur le recrutement

Vincent Aboyans : Tu as ouvert des bureaux en Inde, aux États-Unis, au Royaume-Uni. Au niveau face nord, c'était pas mal aussi. Pourquoi ce choix-là ?

Jean-Louis Bénard : On a choisi de monter dès le premier jour une entreprise globale. Et on est sur un segment qu'on appelle les enterprise sales : on vend en priorité, pas que, à des grands comptes, sur de très gros projets. Faire ça avec des moyens financiers limités, tout le monde nous a dit que c'était impossible. Et justement parce que tout le monde nous disait que c'était impossible, on s'est dit que c'est ce qu'on allait faire.

Comment est-ce qu'on peut arriver à résoudre cette équation ? Il y a à la fois la qualité du produit et la qualité des équipes qui font le produit : Laurent, mais aussi beaucoup de personnes qui travaillent avec nous, certaines depuis 15 ou 20 ans. C'est une équipe plutôt expérimentée, qui adore le côté face nord. La nature des équipes qu'on met en place est fondamentale quand tu es petit, et c'est pour ça qu'on est très sélectif sur le recrutement. On préfère ralentir la croissance plutôt que de faire des compromis sur le recrutement.

« On préfère ralentir la croissance plutôt que de faire des compromis sur le recrutement. »

Trois ensembles de valeurs, évalués pendant le recrutement

Vincent Aboyans : Toi, tu distingues trois types de valeurs, je crois : personnelles, interpersonnelles et…

Jean-Louis Bénard : Exactement, et des valeurs qu'on va appeler des valeurs travail.

Vincent Aboyans : Comment ça marche, chez toi et chez Sociabble ?

Jean-Louis Bénard : Les valeurs personnelles, par exemple : le fait d'être low profile, c'est une valeur qui est importante pour nous. Et je trouve que ce qui donne aussi la personnalité, c'est d'avoir des valeurs personnelles qui sont, quelque part, en tension. Une valeur qui est importante pour moi, et donc je sais qu'elle l'est pour les gens qui sont rentrés chez nous, c'est l'ambition. Ça paraît des fois un peu paradoxal : est-ce que quelqu'un qui est humble peut avoir une ambition ? Mais oui, en fait.

Des fois, les gens disent : « Nous, on a simplifié, on a trois, quatre grandes valeurs, uniquement celles-là. » Nous, on aime bien avoir une richesse, parce qu'en fait, tu définis quelque part une persona Sociabble, avec plus que trois ou quatre coups de peinture. Le fait que les gens soient courageux, par exemple, c'est quelque chose d'important pour nous.

Les valeurs interpersonnelles, ce sont des valeurs qui se manifestent dans ta relation aux autres. Par exemple, le fait que tu sois capable d'écouter l'autre, et que cette écoute soit vraiment une écoute active. Un bon moyen de le voir, c'est que, quand tu as fini de parler, normalement, la personne ne peut pas te répondre immédiatement. Si elle te répond immédiatement, ça veut dire qu'elle était en train de préparer sa réponse.

Vincent Aboyans : C'est très dur pour un podcast.

Jean-Louis Bénard : C'est vrai. Mais chez nous, le fait que quelqu'un ne réponde pas immédiatement, c'est plutôt un signe de respect. Ces valeurs interpersonnelles reposent quand même souvent sur des valeurs personnelles, parce que, quand tu n'es pas low profile, généralement, tu as une capacité d'écoute assez faible. Tu veux tout de suite imposer ta vision.

Et puis, tu as des valeurs que je vais appeler des valeurs travail, qui sont plutôt des modes de travail. Par exemple : tu veux démarrer quelque chose, ton premier réflexe, c'est de benchmarker ce que les autres ont fait. On travaille sur ces trois ensembles de valeurs, qu'on va évaluer lors du processus de recrutement. On utilise une méthode de recrutement générique, qu'on a pas mal customisée, notamment pour évaluer les personnes sur ces trois ensembles de valeurs.

Vincent Aboyans : Tu crées ce qu'on appelle un système de valeurs. Est-ce que tu mesures aussi la capacité que ces trois échelons vont avoir à interagir entre eux ? Normalement, on parle plutôt de trois ou quatre grandes valeurs cardinales. C'est d'ailleurs plutôt ce qu'on prêche en général à nos clients, parce que ça permet de les décliner : dans ce contexte-là, cette valeur-là peut vouloir dire ceci ou cela. Ta logique est intéressante.

Jean-Louis Bénard : Au sein de cet ensemble, tu as des valeurs qui ont presque un côté transversal. Reprenons la valeur low profile. Parce que tu es low profile, tu vas avoir une capacité d'écoute de l'autre, et une propension naturelle à benchmarker, parce que tu ne considères pas que ce que tu fais, c'est ce qu'il y a de mieux. Et comme tu es ambitieux, tu vas te dire : je vais faire « plus un » par rapport à ce que j'ai identifié de très bien chez les autres. Ce côté low profile, c'est une valeur vraiment cœur, personnelle, mais elle vient soutenir des valeurs interpersonnelles et des valeurs de travail aussi.

Attirer des candidats sans clamer sur les toits qu'on est les meilleurs

Vincent Aboyans : Tu ne lèves pas d'argent : tu ne peux pas jeter de l'argent dans d'énormes campagnes de marque employeur. Et un système de valeurs avec des interactions complexes, c'est très difficile à « marketer » à l'extérieur. Comment tu fais pour que les gens se disent « ça me correspond, j'ai envie de postuler » ?

Jean-Louis Bénard : C'est difficile. Je ne vais pas te raconter de craques, c'est très difficile. Ce que je sais, c'est que, quand on a démarré un contact avec quelqu'un, un premier entretien, si on a déjà fait un travail de screening correct, les gens sentent tout de suite une espèce de résonance avec plein de choses qui leur parlent. On ne leur dit pas : « Voilà, on a trois ensembles de valeurs, on va vous tester sur tout ça. » Ils se disent naturellement, à la manière dont les gens leur parlent, les écoutent : « J'ai l'impression que je suis chez moi. » Et d'ailleurs, si la personne ne sent pas ça, c'est qu'on a un problème.

Maintenant, sur la phase amont, c'est une question de part de voix dans le bruit ambiant. Ce n'est pas forcément aligné avec nos valeurs d'aller clamer sur les toits qu'on est les meilleurs de ceci ou de cela. Du coup, on va beaucoup chercher à l'extérieur : on a une équipe RH qui va essayer de trouver des personnes au regard de leur parcours. Par exemple, des gens qui font du sport en compétition, c'est souvent intéressant : il y a une exigence personnelle, une résilience.

Nous, on ne cherche pas forcément des gens qui ont des parcours exceptionnels. On ne se considère pas nous-mêmes comme des gens exceptionnels, et on se dit que ce qui est sympa, c'est d'arriver à faire des choses extraordinaires avec des personnes qui ont eu un parcours tout à fait classique, normal. Sur le recrutement, on ne va pas forcément aller chercher des gens issus de grandes écoles.

Déléguer le recrutement sans perdre sa culture : « tu recrutes des gens qui recrutent »

Vincent Aboyans : Et puis tu n'as pas forcément vocation à recruter 100, 200, 300 personnes par an.

Jean-Louis Bénard : Non, exactement. Le fait de travailler sur les enterprise sales, ça veut aussi dire que tu n'as pas besoin de tant de personnes que ça pour continuer à te développer et à grandir. On n'a pas besoin de recruter des armées entières.

Vincent Aboyans : Tu ne peux pas aller plus vite que la musique non plus.

Jean-Louis Bénard : Non. Et on ne veut pas. Le risque, par exemple, c'est quand tu recrutes très rapidement. Ça m'est arrivé un peu dans ma première boîte : on était passé de 4 à 100 en deux ans, à peu près. Et le problème de ça, c'est que tu recrutes des gens qui recrutent. Donc, si jamais tu t'es trompé, ces gens-là recrutent des gens qui ont un set de valeurs aligné sur le leur, mais qui n'est pas forcément le bon initial.

« Le problème de ça, c'est que tu recrutes des gens qui recrutent. »

Donc, prendre son temps pour vérifier que les gens à qui tu confies des responsabilités de recrutement sont bien en résonance complète avec toi, c'est super important. On préfère prendre notre temps plutôt que d'être dans une logique où tu vois les gens qui recrutent et où tu te dis : « C'est bizarre, cette personne qui recrute, est-ce qu'on est bien sûrs qu'elle est en résonance avec nous ? » Ça prend plus de temps, c'est vrai.

« Oui, et très tôt » : poser ses valeurs et avoir un RH dès les premiers recrutements

Vincent Aboyans : On arrive à la dernière question du podcast, que tu connais. Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant, à un entrepreneur, qui se demande s'il faut qu'il travaille sur sa culture d'entreprise ou pas ?

Jean-Louis Bénard : Je lui dirais à la fois oui et très tôt. En réfléchissant d'abord à son ensemble personnel de valeurs, sur ces trois axes : quelles sont mes valeurs personnelles, mes valeurs interpersonnelles et mes valeurs de travail. Parce que c'est ma conviction : il faut recruter des gens qui sont alignés avec ces valeurs. Et pour ce faire, il faut avoir une équipe RH très tôt. Chez Sociabble, on a dû intégrer quelqu'un quand on était 10. Je vois des structures qui ont 50, 100 personnes et toujours pas de RH.

« Je lui dirais à la fois oui et très tôt. »

Vincent Aboyans : C'est souvent le fondateur qui fait le RH.

Jean-Louis Bénard : Voilà. Pour nous, c'est très important d'avoir quelqu'un, côté RH, qui est en alignement total avec les valeurs, et qui va aider à ce que le premier noyau soit bien aligné sur les valeurs. C'est fondamental. Ça prend du temps, donc il faut investir sur le sujet très tôt, parce que le faire plus tard, c'est compliqué. En fait, tu as des gens qui sont peut-être bien dans l'entreprise, donc tu vas faire des compromis, parce qu'ils n'ont pas complètement le même jeu de valeurs que toi. Ma recommandation, c'est qu'il faut le faire très tôt.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide, dont faire vivre sa culture sans dépendre de son fondateur

• Valeurs d'entreprise : le guide pour les dirigeants

• Quand les recrutements passent à d'autres mains que celles des fondateurs : le conseil en culture d'entreprise de Harmony Inside

• Écouter l'épisode avec Jean-Louis Bénard

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