[ARCHIVE] Jade Francine (WeMaintain) : « Il nous faut des gens locaux qui portent les valeurs, la culture »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré en juillet 2021 et diffusé le 6 septembre 2021. Les fonctions et les chiffres cités sont ceux de WeMaintain au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment garder une seule culture d'entreprise à l'international, quand chaque nouvelle filiale arrive avec ses habitudes ? En juillet 2021, le jour où l'équipe fêtait sa Series B, Jade Francine, cofondatrice et COO de WeMaintain au moment de l'entretien, répondait à Vincent Aboyans. L'entreprise, créée en 2017 par trois associés qui avaient tous travaillé à l'étranger, s'est lancée dans la maintenance d'ascenseurs avec l'ambition de devenir un acteur mondial. Elle allait alors atteindre 100 personnes et avait des équipes à Paris, Londres et Singapour.

Sa réponse : une culture formalisée dès le début, pour « ne pas avoir ces excuses » du type « ici, ça se fait comme ça » ; des équipes recrutées sur place pour porter les valeurs ; et une société à mission dont elle attendait qu'elle « ruisselle » sur les filiales étrangères et permette de suivre les mêmes indicateurs partout.

Pour un comité de direction qui ouvre un deuxième ou un troisième pays, l'entretien pose une question concrète : qu'est-ce qui, dans votre culture, ne dépend pas du pays ? Sa conclusion parlera aussi à un DAF : travailler sa culture, « au final, c'est juste un gain de temps », car « il y a tellement de problèmes opérationnels qui viennent de ce manque de valeur ou d'alignement ».

De Shanghai à l'ascenseur : trois associés passés par l'étranger

Vincent Aboyans : Je crois que c'est une bonne période pour toi : il y a une grosse soirée ce soir pour fêter une super levée. On va en reparler. Mais avant, de manière un peu traditionnelle, est-ce que tu peux te présenter ?

Jade Francine : Je suis Jade Francine, cofondatrice et COO de WeMaintain. J'ai fait des études assez classiques, un peu dans le moule : Sciences Po, du droit. Et puis, à la fin de mes études, je suis partie en Chine. J'ai fait un master de droit chinois, j'ai travaillé en cabinet d'avocats d'affaires à Shanghai. Tout ça pour, finalement, rentrer en France en 2017 et lancer WeMaintain.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux nous raconter d'où ça vient, WeMaintain ?

Jade Francine : WeMaintain a été créée en 2017. On est trois associés. Je suis dans le cabinet d'avocats en Chine, et je rencontre Benoît Dupont, qui est le CEO de WeMaintain. Lui travaillait dans l'industrie de l'ascenseur, et il gérait toute la partie Asie du Nord. Il me parle de son industrie. Franchement, sincèrement, je ne trouve pas ça sexy du tout. Mais quand il m'explique la nature du marché, je me dis : « Ah ouais, c'est pas inintéressant, je connaissais pas. » Et on en parle, on en parle. Et à un moment, il dit : pourquoi ne pas monter le projet ensemble ?

Nos clients, ce sont les gestionnaires et les propriétaires d'immeubles. Les ascenseurs, les systèmes de sécurité incendie, la ventilation : ce sont vraiment les mêmes enjeux, les mêmes clients. Et on s'est tout de suite dit, parce qu'on est trois associés et qu'on a toujours travaillé à l'étranger : on veut créer un acteur mondial. Et ça tombe bien, parce que nos concurrents sont mondiaux aussi. On s'est dit : si ça marche avec le cheval de Troie qu'est l'ascenseur, on pourra aller sur d'autres secteurs. Si ça marche à Paris, on pourra étendre à d'autres villes. Évidemment, quand on a lancé, en 2017, tout le monde disait : « Oui, oui, vous êtes mignons. » Mais je pense qu'on était hyper motivés, aussi par le fait qu'on allait utiliser la technologie à des fins positives, permettre aux techniciens de mieux faire leur boulot, d'être bien considérés.

Culture d'entreprise à l'international : ne pas laisser s'installer l'excuse du « ici, ça se fait comme ça »

Vincent Aboyans : Tu as levé pour partir à l'international, pour repartir en Asie, je crois. Attention, une grande question : est-ce que tu peux maintenir une seule culture d'entreprise dans une entreprise où il y a plusieurs cultures ?

Jade Francine : Oui. Alors, comment répondre à ça ? En fait, justement, on a voulu avoir une culture d'entreprise assez forte parce que, vu que tous les trois on avait bossé à l'étranger, on savait très bien que, sinon, t'as toujours l'excuse, genre : « Ah oui, non, mais ici, en Chine, ça se fait comme ça ; aux États-Unis, ça se fait comme ça ; c'est culturel. » Sauf qu'en fait, dans notre culture, ce qu'on touche… il y a des choses, c'est universel : de vouloir être considéré, l'ambition. Ça n'a rien à voir avec des cultures régionales, liées à un pays. Ça n'a absolument rien à voir.

C'est d'autant plus pour ça qu'on a travaillé sur les valeurs, la culture. C'était aussi pour créer quelque chose de différent et ne pas avoir ces excuses : « Ah oui, non, mais à Singapour, on a toujours fait comme ça, alors c'est comme ça. » OK, peut-être, mais chez nous, ça se passe comme ça. Et jusqu'à aujourd'hui, ça marche plutôt bien. Il y a quand même des collaborateurs à Londres ou à Singapour qui, parfois, nous disent : « Franchement, merci, grâce à vous, je revis. »

« Il y a des choses, c'est universel, de vouloir être considéré. »

Des équipes locales pour porter les valeurs

Vincent Aboyans : Ce sont des collaborateurs français que tu as envoyés là-bas ?

Jade Francine : Non, on n'a que des locaux. On a fait le choix, ça fait vraiment partie de l'ADN aussi. On a vraiment fait le choix d'embaucher des équipes locales, et de ne pas tomber dans ce travers d'envoyer les meilleurs de l'équipe en France à l'étranger. On s'est dit : en fait, il nous faut des gens locaux qui portent les valeurs, la culture, qui vont savoir l'animer. Et eux, ce seront les meilleurs ambassadeurs, parce que, justement, ils sont aussi de culture locale, et donc ils vont bien le porter. Franchement, aujourd'hui, ça marche bien. Je pense que c'est quelque chose qu'on ne va pas changer, pour le coup.

« Il nous faut des gens locaux qui portent les valeurs, la culture, qui vont savoir l'animer, et eux, ce seront les meilleurs ambassadeurs. »

Vincent Aboyans : Et tu les trouves comment ? Pas depuis Paris, si ?

Jade Francine : Non, c'est souvent le réseau. Quand on cherche, on le dit à nos investisseurs, à notre cercle, on fait passer le message. Pour Singapour, une fois, je parlais à une amie qui a sa société aussi. Je lui dis : « Il faudrait qu'on trouve quelqu'un à Singapour. » Et on me répond : « Je pense que j'ai vraiment la personne parfaite, je connais bien votre société. »

Vincent Aboyans : Vous recrutez beaucoup en ce moment ?

Jade Francine : À fond, oui. C'est le gros de l'activité. On recrute des commerciaux, un managing director pour la France. Aujourd'hui, on en a un pour l'Angleterre, un pour Singapour. On aimerait bien que Paris opère aussi un peu de façon autonome, et qu'il y ait une personne pour animer ça.

Vincent Aboyans : Naturellement, t'as pas besoin d'un MD en France, parce que vous êtes là et c'est vous qui le faites.

Jade Francine : C'est justement ça le problème : on est très impliqués sur la France, et on aimerait être beaucoup plus impliqués sur Londres, sur Singapour, sur nos prochaines filiales.

Trois associés : « on ne s'est jamais engueulés »

Vincent Aboyans : Vous étiez deux, vous ne vous y connaissiez pas grand-chose en tech, je reprends tes mots, et pourtant, tu ne prends pas le premier venu pour devenir CTO, le premier associé. Pourquoi ?

Jade Francine : On savait que ça n'allait pas être facile, puisqu'en face de nous, on a des clients institutionnels. Et donc, on se disait : il faut vraiment qu'on soit très alignés avec la personne qui va nous rejoindre, et que cette personne ait la même vision, la même ambition. Autre point : on voulait quelqu'un qui ait vraiment l'aspect international. Tristan, ça tombe bien : il avait travaillé en Angleterre, en Inde, deux ans à Chennai, puis plusieurs années à San Francisco. On avait des critères non négociables, qui ont fait qu'on ne s'est pas jetés sur le premier venu.

Vincent Aboyans : Si t'es pas complètement aligné, même au niveau humain, au niveau des valeurs personnelles, ça peut être compliqué.

Jade Francine : Nous, on a toujours été alignés. Oui, on a eu des galères, mais on était toujours d'accord sur le fond. Et puis on est trois. Je pense que c'est un très gros avantage aussi. D'ailleurs, Tristan, je l'appelle aussi souvent notre DRH, parce qu'il est hyper pointu sur tous les sujets RH. Benoît avait plus la vision grand groupe, sur les résultats. Ça se combinait bien.

Quand on n'est pas d'accord, je pense qu'il y a toujours de l'écoute. Il n'y en a pas un qui dit : « C'est moi qui décide. » Jamais. Ce n'est pas nos tempéraments. Je pense qu'on se fait confiance, et on n'est pas en train d'essayer de se convaincre. Je pense que l'équipe le ressent. On ne s'est jamais engueulés. Ça ne veut pas dire… On a beaucoup de discussions. On se parle deux heures. Il y a tout le temps des sujets, mais je pense qu'on a trouvé notre façon de les traiter.

Care, grit, uniqueness : des valeurs nées des tours de table, et leurs contreparties

Vincent Aboyans : Ce travail sur ta culture, à quel moment, vous trois, vous vous êtes dit qu'il fallait le faire ?

Jade Francine : Dès le début. Dès les premières discussions qu'on a pu avoir avec Tristan, avec les premières personnes qui nous ont rejoints. À chaque fois, on demandait quelles étaient les motivations, quelle était l'ambition. Mine de rien, quand tu parles de ça, tu parles de culture. Nos premiers moments d'équipe, souvent, on s'asseyait avec un verre et on faisait un tour de table assez long : est-ce que chaque personne peut un peu prendre la parole, expliquer pourquoi elle nous a rejoints, quelles sont ses motivations, ses attentes, qu'est-ce qu'on veut créer ensemble. On n'était pas beaucoup, six, sept. Et on l'a fait jusqu'à une bonne dizaine. Il y a beaucoup de choses qui revenaient à chaque fois.

Et un jour, je me suis posée, toute seule, et je me suis dit qu'il fallait un peu formaliser ça. Il faut mettre des mots, je pense. C'est mon côté Sciences Po. J'ai écrit les trois valeurs et je les ai présentées à Tristan et Benoît. Je pense que ce qui aligne vraiment tout le monde chez nous, ce sont ces trois dimensions. Après, elles peuvent un petit peu bouger, on peut un peu les interpréter, mais la base, elle est là. Et tous les deux étaient d'accord : « Bah ouais, c'est ça. »

J'avais écrit plusieurs mots. Care : la bienveillance, considérer les autres. Après, la détermination, l'ambition. Et l'autre côté, la singularité. Je n'avais pas écrit uniqueness, parce que c'est Tristan qui a trouvé ce mot.

Vincent Aboyans : En anglais, c'est care, grit et uniqueness. Uniqueness, je t'avoue que ça m'intéresse. Ce qui est intéressant, c'est ce qu'on met derrière, ce qu'on en fait en termes de comportement, de prise de décision.

Jade Francine : Alors, la uniqueness. En fait, on voulait vraiment avoir une société où les gens sont eux-mêmes, où ils ne sont pas en train de jouer un rôle, d'essayer, entre guillemets, de se travestir pour faire semblant. Ça veut dire que nous, en tant que fondateurs de boîte, on assume parfois que les gens soient différents, qu'ils ne répondent pas exactement à ce que tu attends. Et ce qui était important pour nous aussi, pour aller assez vite dans les prises de décision, c'est d'avoir des gens qui soient à l'aise, qui ne sont pas en train de se chercher. Pour nous, c'est vraiment important que les gens se connaissent.

Vincent Aboyans : Tu cherches des gens qui sont déjà eux-mêmes alignés.

Jade Francine : C'est vraiment ça : être aligné dans ce que tu fais, ce que tu penses, ce que tu dis. Et du coup, ça montre une certaine cohérence, plutôt que des revirements. On pense aussi que quand les gens sont alignés, ils sont beaucoup plus respectueux envers les autres. Déjà, ils ne sont pas en train de juger. Et ils ne sont pas en compétition. On ne veut pas de la compétition malsaine. Quand tu as des gens qui se ressemblent par leurs origines sociales, par leurs écoles, par leur job, par leur titre, au bout d'un moment, c'est un peu la guerre des clones.

La contrepartie, c'est que finalement, on n'a pas tant de profils juniors que ça chez nous, parce qu'on a besoin de gens qui ont déjà essayé, qui se connaissent, qui savent comment eux, ils fonctionnent. On a des alternants, pour le coup, parce qu'on pense que c'est bien quand même de former les plus jeunes. Mais sinon, on a très peu, voire pas, je crois, de profils sortis d'école. Et la contrepartie aussi, c'est de dire aux gens : prends-toi en main. Ça, c'est l'autonomie. Ce n'est pas écrit dans les valeurs. Et quand t'es bien avec toi-même, je pense que tu t'intéresses plus aux autres, t'es plus ouvert. C'est ça, la singularité chez nous.

Servant leadership : « on n'est pas fan du mot management »

Vincent Aboyans : C'est ta première expérience de management, de ce que je comprends. Est-ce que le fait d'avoir une culture de boîte t'aide là-dedans ? C'est aussi un moyen de dire : les règles du jeu, c'est ça. On est différents, mais on est là-dedans.

Jade Francine : Ah oui. D'ailleurs, nous, on n'est pas fan du mot management, très clairement, parce qu'on trouve que c'est très connoté. On aime beaucoup le principe de servant leadership : tu es là en appui pour tes équipes. On est très, très fans du livre Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux. Petites cellules, les gens ont leur budget, ils ont leurs objectifs. On n'est pas dans des relations top-down. Pas du tout. Parfois, on parle plutôt de team leads. On veut vraiment éviter ce mode de fonctionnement. On pense aussi que ce n'est pas en accord avec la uniqueness, le truc où tu donnes des ordres à l'autre.

Vincent Aboyans : Ça dépend des types de personnalités. Mais cette personnalité-là, tu ne la recrutes pas forcément.

Jade Francine : Ça n'a rien à voir avec l'âge. C'est vraiment un état d'esprit, un type de personnalité. Tu as des gens qui rentrent très bien dans les cadres, et c'est très OK.

Vincent Aboyans : Mais peut-être pas ici.

Jade Francine : Non, chez nous, non. WeMaintain n'est pas fait pour tout le monde non plus.

Vincent Aboyans : C'est le principe d'avoir une culture forte : tu laisses rentrer, entre guillemets, ce qui est compatible, et ce qui ne l'est pas reste naturellement à l'extérieur.

Jade Francine : Exactement. Et puis ça se sent. Quand il y a des problèmes de fit, tout de suite, on vient nous en parler. Enfin, je ne sais pas si c'est immédiat ; peut-être pas immédiat, mais assez rapidement.

Société à mission : « suivre les mêmes KPI partout », de Paris à Londres

Vincent Aboyans : Très récemment, vous avez franchi un autre pas : devenir entreprise à mission. Pourquoi ? Et pourquoi le faire au moment où tu viens de lever, où tu peux aller chercher d'autres pays, d'autres marchés ? Je me fais l'avocat du diable : pourquoi se rajouter une énorme contrainte en termes de gouvernance, de logistique ?

Jade Francine : Alors, déjà, pourquoi on l'a fait ? On a pris connaissance de la loi Pacte, on regardait ce qui se passait, et on se disait que ce serait bien, puisque ça viendrait formaliser ce qui existe déjà. Et ça nous pousserait à être certains qu'il y a un certain cadre, et qu'on le suit. Dans notre façon de fonctionner, on aime bien impliquer nos investisseurs, nos sous-traitants, les clients. Et donc on s'est dit : c'est parfait, parce qu'il y aurait un comité de suivi où chaque partie serait représentée. Et vu qu'on veut quand même beaucoup grossir, avoir plein de projets, ça permettrait un peu de cadrer, de s'assurer que ça fasse sens pour tout le monde.

Je crois qu'on en a pris connaissance un peu avant l'été 2020. On a commencé à sonder l'équipe, les investisseurs, et tout le monde était très partant. On nous a dit : « Vous le faites déjà, mais de façon un peu informelle. Ça pourrait être bien, parce que, vu que ça va grossir, ça évite un peu des jalousies, genre lui, il a été consulté, pas moi. Au final, vous avez un cadre. » Et on commençait à ouvrir Londres. On s'est dit : même si c'est une loi française, ça va un peu ruisseler sur nos filiales à l'étranger. Et ça permettra aussi d'aligner, de donner du sens, de suivre les mêmes KPI partout.

« Même si c'est une loi française, ça va un peu ruisseler sur nos filiales à l'étranger. »

C'est plus exigeant que notre petite tambouille d'avant, en interne. Mais ça, on aime bien chez nous. Là, on a candidaté pour B Corp. On se dit à chaque fois : on va aller plus loin. Et je pense que ça motive aussi l'équipe. On a des candidats qui nous rejoignent pour ces raisons-là. Et au final, les gens voient si c'est sincère. On ne peut pas faire semblant.

Quand on l'a dit à l'équipe, on était même un peu déçus. Ils nous disaient : « Bah oui, OK, très bien, mais en fait, ça ne va pas changer grand-chose. » Nous, on était tout excités. Ça s'est fait naturellement. Chez nous, ça se fait souvent naturellement.

Vincent Aboyans : Il y a deux trucs que j'aime bien dans ta réponse : le côté « c'était déjà là », et le fait que tu en fais quand même un outil opérationnel. On va mesurer les mêmes choses, sur les KPI, ça va unifier la manière dont on fait les choses à travers les différents pays.

Jade Francine : C'était pour ça. Là, on a lancé notre comité de suivi de la mission. Et la personne qui représente les collaborateurs, elle a vraiment la main.

BSPCE pour tous et culture sincère face aux clients

Vincent Aboyans : T'as un enjeu de différenciation hyper fort. Est-ce que le fait d'avoir une culture d'entreprise forte t'aide à te différencier ?

Jade Francine : Ah bah oui. Les clients nous l'ont déjà dit : ils voient la sincérité, la passion. C'est vrai que l'équipe fait la différence. Les gens, ils ne font pas semblant. On a aussi pris le parti que tout le monde ait des BSPCE chez nous, que ce soit vraiment l'aventure de tout le monde. Je ne pense pas que ce soit l'élément financier qui va changer… mais c'est une partie de l'ensemble. Je dis toujours : je veux pas de locataires, je veux des propriétaires chez nous. C'est ta boîte, c'est ton truc. C'est comme la uniqueness : c'est toi, donc tu ne vas pas faire semblant. Là, c'est pareil : c'est ta boîte, tu te responsabilises.

On avait fait des exercices de coaching de prise de parole. Et le coach nous avait dit : « En fait, votre plus grand atout dans cette boîte, c'est que vous êtes tous convaincus de ce que vous faites. Même si vous bafouillez, on s'en fiche. »

Le conseil aux dirigeants : « au final, c'est juste un gain de temps »

Vincent Aboyans : Une dernière question, traditionnelle à la fin du podcast : quel conseil donnerais-tu à un entrepreneur qui hésite à passer du temps à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Jade Francine : Je pense qu'au final, c'est juste un gain de temps, justement. Au début, on peut se dire que ce n'est pas core business, que ce n'est pas le plus important. Si, parce qu'au final, il y a tellement de problèmes opérationnels qui viennent de ce manque de valeur ou d'alignement. En fait, tout découle des valeurs : comment tu te traites entre équipes, comment tu traites tes clients, la motivation. D'autant plus qu'aujourd'hui, je pense qu'il y a vraiment de très fortes attentes de la part de chacun sur pourquoi on rejoint une société, qu'est-ce qu'on en fait. Donc le conseil, c'est de sortir la tête du guidon, même si c'est facile à dire, et de se poser des questions. Peut-être de commencer par soi, en fait : pourquoi je crée une société, qu'est-ce que je vais en faire.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : les questions des dirigeants, dont la culture commune sur plusieurs sites

• Vivien Pertusot (La Machine à sens) : devenir société à mission

• Écouter l'épisode avec Jade Francine

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