[ARCHIVE] Frédéric Lasnier (Pentalog) : « Que les valeurs, l'esprit lean, l'esprit agile, l'empathie remplacent, entre guillemets, le besoin de fonction RH »

Interview d'Hélène de Saint-Front, consultante Harmony Inside, pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 25 octobre 2021. Les fonctions et les chiffres cités sont ceux du moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Peut-on faire grandir une entreprise sans DRH ? Au moment de l'entretien, diffusé en octobre 2021, Pentalog n'en avait pas, après presque trente ans de croissance. L'entreprise, lancée en 1993 par cinq cofondateurs encore étudiants, était décrite comme une plateforme de service agile qui met à disposition de ses clients des équipes d'ingénieurs et de développeurs. Elle comptait alors 1 200 personnes et recrutait, selon son cofondateur et CEO Frédéric Lasnier, environ une centaine de personnes par mois, pour elle-même ou pour ses clients.

Face à Hélène de Saint-Front, Frédéric Lasnier expliquait ce choix par une préférence : que les valeurs, l'esprit agile et l'empathie remplacent, « entre guillemets », le besoin de fonction RH. Il citait ce qui, selon lui, remplaçait ce besoin : des relations bonnes entre les gens, des projets intéressants, des succès célébrés. Il parlait aussi de valeurs pensées par couples, d'un recrutement noté sur trois critères et du refus de certains projets.

Pour un comité de direction qui hésite à structurer une fonction RH, l'entretien pose une question utile : quelle part de ce qu'on attend de cette fonction relève d'abord de la culture vécue au quotidien ? Pour un DAF, il relie qualité des relations et rotation du personnel.

Presque trente ans de croissance, à la recherche d'une machine « qui ne grippe pas »

Hélène de Saint-Front : Est-ce que tu peux nous raconter en quelques mots ton parcours, la genèse de Pentalog et son évolution au fil des années ? Vous arrivez à l'âge très mature de presque trente ans d'existence.

Frédéric Lasnier : Ça a démarré alors qu'on était encore étudiants, mes quatre cofondateurs et moi : le nom Pentalog venait du fait qu'on était cinq au départ, tout simplement.

L'entreprise a connu tout le long de sa vie une croissance presque totalement organique : les acquisitions y ont joué un rôle relativement faible. Je crois qu'on a fait un seul exercice en contraction, après l'année 1999 : notre siège avait été détruit par la fameuse tempête du 26 décembre 1999. Ça nous a mis un vieux coup derrière les oreilles. C'est la seule année où on a été en contraction du chiffre d'affaires.

Et on est reparti à l'abordage d'une nouvelle aventure : on a fait rentrer un fonds américain, certes minoritaire, mais très actif chez nous, dans le but de redonner encore une grosse vague de croissance à la boîte.

Hélène de Saint-Front : Qu'est-ce qui, selon toi, explique cette longévité, et surtout cette constance de votre croissance ? Et pourquoi décider maintenant de redonner un coup d'accélération ?

Frédéric Lasnier : J'ai la passion des organisations. J'ai une vraie passion du raffinement de ce qu'on fait. Le truc bien huilé, bien rodé, tu vois. Quelque chose qui soit élégant par sa simplicité, qui marche tout seul. Quelque chose qui ne grippe pas.

Et ça explique la longévité, parce que chercher ça, c'est long. Comment on fait pour avoir une machine de recrutement qui marche toute seule, dans un monde qui est complètement fou en ce moment sur ce sujet-là ?

Toutes ces années, ce que j'y ai trouvé, c'est le fait de s'approcher de ça, jusqu'à faire de Pentalog quelque chose qui serait une vraie plateforme digitale de support aux entreprises digitales. Quelque chose qui serait lui-même intensément digitalisé dans le sens de la qualité : la qualité de recrutement de ses équipes, la qualité de sélection de ses clients et la qualité d'exécution de ses prestations.

Entreprise sans DRH en 2021 : une organisation décentralisée, construite sur l'agilité

Hélène de Saint-Front : Parlons de votre culture. Dès le départ, vous avez mis en place une organisation très décentralisée, avec cette notion d'agile au cœur, des communautés, et le choix de ne pas avoir de grosses fonctions centralisées, RH notamment. Pourquoi avoir fait ce choix d'organisation ?

Frédéric Lasnier : L'agilité, on n'en parlait pas vraiment en 1993. Je pense qu'on a participé à la construire. La notion est devenue très claire à partir de 2007, 2008, 2009 : c'est quelque chose d'assez ancien chez nous.

Et on a trouvé là-dedans deux ou trois choses essentielles. L'agilité, entre guillemets bien ordonnée, est porteuse de croissance, et c'était nécessaire pour nos ambitions. L'agilité est porteuse d'empathie, et l'empathie rend les gens heureux, elle crée de bonnes relations. Ça va te servir de framework de croissance sans souffrance.

Ce qu'on voulait, pour nos ingénieurs, pour nos clients et pour nous-mêmes, c'était un environnement de grosses ambitions, mais dans lequel comptait le fait de réduire la souffrance réelle des équipes de développement : les relations épouvantables qui existaient souvent entre clients et fournisseurs pendant toutes ces années-là, l'esprit de menace qui régnait perpétuellement dans ce secteur. C'est quelque chose dont on ne voulait plus.

On a trouvé dans l'agilité deux composantes essentielles : l'ambition et la responsabilité d'un côté, l'empathie dans les relations de l'autre. Ça nous a permis de croître fortement, tout le temps, sans à-coups, tout en délivrant toujours plus de qualité. Pentalog a fait sa croissance sans jamais céder sur le terrain de la qualité.

Des valeurs pensées par couples, pour remplacer « entre guillemets » le besoin de fonction RH

Hélène de Saint-Front : Tu parles de vos valeurs. Vous avez, dès le départ, mis en œuvre six valeurs liées à cette philosophie de l'agilité. Est-ce que tu peux nous en parler : comment vous les avez choisies, et comment elles se mettent en œuvre ?

Frédéric Lasnier : Je pense que les valeurs d'entreprise sont celles que les salariés ressentent au quotidien et que les clients ressentent. Ce sont eux les vrais destinataires des décisions qui sont prises par les managers et les boards des entreprises, et c'est eux qui doivent dire si ces valeurs sont atteintes ou non.

Si je prends par exemple la transparence, je peux la mettre en parallèle de l'empathie. Je trouve que c'est très intéressant de fonctionner par couples de valeurs, parce que la transparence peut potentiellement faire mal, sauf si elle vient dans l'empathie. Idem sur l'honnêteté, que tu pourrais mettre en face d'une valeur du genre ambition. L'ambition est une valeur seule, elle est catastrophique ; pondérée par l'honnêteté, ça devient formidable. L'honnêteté toute seule, ça pourrait peut-être être insuffisant.

« L'ambition est une valeur seule, elle est catastrophique ; pondérée par l'honnêteté, ça devient formidable. »

Frédéric Lasnier : On essaie de fonctionner comme ça, et de faire en sorte que ces valeurs soient des drivers de la croissance, parce qu'on a des besoins vraiment très élevés. En ce moment, dans un marché un peu foufou, on doit recruter pour nous-mêmes ou pour nos clients environ une centaine de personnes par mois, du top niveau. On ne prétend qu'à délivrer du top : en gros, l'élite des 5 % des meilleurs ingénieurs développeurs du monde doit être à l'aise dans Pentalog. Et ça, tu ne l'obtiens que dans le respect de ce qui est vraiment important pour toi et que tu fais ressentir.

Tu as parlé du cadre tout à l'heure, et je n'ai pas répondu, je m'en souviens, sur le pourquoi toujours pas de DRH dans cette entreprise. Parce que, justement, on aime bien que les valeurs, l'esprit lean, l'esprit agile, l'empathie remplacent, entre guillemets, le besoin de fonction RH. Quelque part, on trouve ça dans l'air que l'on respire : que d'abord les relations soient bonnes entre les gens, que d'abord les projets soient intéressants, qu'on donne le tempo de leur accomplissement par la célébration des succès, des différentes étapes. Dans ce cas-là, je pense qu'il y a beaucoup moins besoin de créer des cadres, de faire beaucoup de communication et de tam-tam RH. Il faut faire attention : il ne faut pas galvauder ces valeurs dans trop de tam-tam.

« On aime bien que les valeurs, l'esprit lean, l'esprit agile, l'empathie remplacent, entre guillemets, le besoin de fonction RH. »

Pourquoi les salariés restent : rémunération, intérêt du travail, qualité des relations

Hélène de Saint-Front : Comme tu dis, il faut les vivre au quotidien, dans le concret. Tu parlais beaucoup, quand on avait échangé ensemble, de cette qualité des relations que vous avez essayé de mettre en œuvre.

Frédéric Lasnier : Oui, tout à fait. Quand tu regardes ce que les gens aiment, ce qui les intéresse dans une entreprise, pourquoi ils iraient dedans, pourquoi ils y resteraient, ils vont évidemment te parler de la rémunération. La rémunération est bien sûr un facteur déterminant. Mais la suite, c'est l'intérêt de ce qu'ils font, l'intérêt des projets auxquels ils participent. La suite, c'est la qualité des relations dans l'entreprise, et le point sur leur capacité à grandir dans cet environnement. Le reste, c'est vraiment du nice to have. C'est vraiment après. L'essentiel, c'est ça. Si tu n'atteins pas ça, je ne vois pas pourquoi se battre sur le reste.

Et la relation, dans tout ça, est clé, parce que les environnements de projet sont des environnements d'inconfort par définition. On décide de faire ensemble quelque chose qui n'existe pas. On va avoir besoin d'un big bang pour faire exister un truc qui n'existait pas, alors que peut-être on fait autrement : pourquoi on ne continue pas comme avant ? C'est relativement inconfortable. Autour de ce projet, il y a ceux qui n'avaient pas envie du projet, ceux qui le voyaient autrement, ceux qui trouvent qu'on va y laisser les deux bras. Et avec tout ça, à un moment donné, il faut réussir, grâce à l'empathie et à la qualité des relations, à ce que tout le monde travaille ensemble.

Si tu réussis à imposer la qualité de relation dans une entreprise, tu résous une grande partie des problématiques d'hyper-rotation.

« Si tu réussis à imposer la qualité de relation dans une entreprise, tu résous une grande partie des problématiques d'hyper-rotation. »

Recruter sur trois critères cotés : technique, agilité, esprit d'équipe

Hélène de Saint-Front : Concrètement, qu'est-ce que vous mettez en œuvre dans vos communautés pour permettre cette qualité des relations, et pour la maintenir ?

Frédéric Lasnier : Il y a une première partie qui se joue vraiment au moment où tu recrutes les gens. On cherche des gens qui ont trois dimensions. D'abord une vraie qualité de dimension technique. Il ne faut pas que ce soit des charlots : si on introduit des charlots dans les équipes, on va introduire des risques, et les risques vont corrompre les chances de réussir, et donc l'atmosphère. Il faut prendre des gens extrêmement solides, testés sur leur qualité technique. La deuxième chose, c'est qu'il faut prendre des gens qui connaissent déjà très bien l'agilité, ou qui ont une très forte appétence pour la découvrir ; idéalement, une bonne connaissance des pratiques agiles. Et la dernière, c'est d'être un excellent team player.

Ça fait un petit moment que je n'ai pas fait de recrutement, à part de cadres de haut niveau, mais au fond : on a d'un côté des questionnaires techniques relativement automatisés, basés sur beaucoup de data, puis des entretiens qui vont tester le candidat sur sa connaissance de l'agilité, qu'on va coter très précisément. Et on va également lui poser des questions sur ses qualités de team play. On va bâtir un profil avec ça.

Si tu as des gens qui regroupent ces trois choses, il y a peu de chances que les projets se passent mal. C'est la première chose à faire. Je pense que beaucoup trop d'entreprises recrutent d'une manière relativement dilettante, encore, sur les aspects techniques, et relativement dilettante sur les qualités de travail en agile. Et in fine, ça ne fait pas une bonne équipe. Je ne sais pas comment te dire : sur le a posteriori, on ne fait pas grand-chose. Si tu as recruté les bonnes personnes et que tu leur as donné le bon projet… alors bien sûr qu'on les accueille, bien sûr qu'on continue à aller toujours plus loin dans l'agilité.

On continue à former et à coacher sur l'agilité et l'empathie. Quand quelqu'un commence à montrer des comportements peu empathiques, on lui propose de repenser à tout ça, et généralement ça marche, parce qu'il a été recruté en raison de ses bonnes capacités à jouer en équipe.

Hélène de Saint-Front : Vos valeurs, la collaboration, l'empathie, l'excellence, la confiance, se retrouvent donc directement là-dedans.

Frédéric Lasnier : Tu as entendu l'excellence dans la partie technique, mais on l'entend partout. Savoir travailler en agile, c'est d'abord que chacun puisse, devant l'équipe, dans les fameux stand-up, dire ce qu'il a fait et où ont été ses difficultés, et assumer sa part de responsabilité dans la vélocité de l'équipe. Il y a vraiment des datas derrière, et donc un sens des responsabilités. C'est pour ça que la connaissance d'un individu sur ce sujet se mesure relativement bien. Est-ce que c'est un développeur qui a plutôt tendance à se cacher, ou à se montrer ?

Mais je sens bien que tu voudrais qu'il y ait quelque chose après, une secret sauce qu'on amène après, un élément magique. Fondamentalement, il n'y en a pas. Si tu te dis : je vais recruter les meilleurs du point de vue de la pratique software, tu peux proposer ça à tes clients. Tes clients vont venir avec les meilleurs projets, tu vas faire rencontrer les meilleurs projets aux meilleurs clients, et tu vas avoir des gens qui ont besoin l'un de l'autre et qui vont adorer travailler ensemble.

Refuser certains projets : « on ne veut pas faire souffrir nos collaborateurs »

Hélène de Saint-Front : Du coup, vous avez aussi une forme de sélection de vos clients, et des projets chez vos clients ?

Frédéric Lasnier : Sélection, je ne sais pas, mais c'est un peu la mission de l'entreprise qui va sélectionner les clients. Il y a des choses qu'on ne veut pas faire, parce qu'on ne veut pas faire souffrir nos collaborateurs. On ne veut pas qu'ils se dévalorisent à travailler chez nous.

« Il y a des choses qu'on ne veut pas faire, parce qu'on ne veut pas faire souffrir nos collaborateurs. »

Frédéric Lasnier : On fait de la transformation digitale pour quelques clients, mais on a été beaucoup plus avec ceux qui étaient les révolutionnaires digitaux, que ce soit des entreprises américaines, européennes ou françaises. On a appris avec eux comme ils apprenaient avec nous.

Les grands comptes, ces entreprises-là, je leur rappelle souvent, quand je suis en face d'elles, qu'elles ne réussiront pas leur transformation digitale sans transformation agile. Souvent, leur pratique budgétaire, leur pratique RH, leurs autres pratiques les contraignent à faire quelque chose qui va du simulacre d'agile au demi-agile. Le demi-agile, c'est mieux que le simulacre d'agile, mais ça reste insuffisant pour délivrer de la valeur digitale en continu.

Fin 2021 : une « disruption » de l'entreprise tertiaire, selon lui

Hélène de Saint-Front : Vous affichez sur votre site cette notion d'« ouvrir la voie pour un meilleur futur », avec pas mal d'actions. Toi, comment est-ce que tu vois le futur de l'entreprise en général, de ces entreprises qui sont dans la transformation ?

Frédéric Lasnier : C'est plus ou moins vrai selon les secteurs, mais ce que nous venons de vivre et vivons encore avec la pandémie a provoqué une accélération digitale sans précédent, qui, à mon avis, nous fait même rentrer dans la disruption de l'entreprise. Aujourd'hui, ce sont à peu près toutes les équipes tertiaires et toutes les entreprises tertiaires qui sont potentiellement concernées par cette disruption. C'est ma vision des choses, je comprends bien que je m'engage.

L'entreprise, je pense qu'elle est globalement et forcément disruptée : dans sa fonction d'accueil, dans sa fonction de socialisation, même dans ses fonctions de delivery. Nous, on a gagné en productivité à être tous remote. Et en ce moment, on fait des tentatives de disruption de la disruption : on se rend compte qu'en recréant des moments de rencontre, on recrée encore plus de valeur. Mais il ne faut pas revenir à avant.

Il faut qu'on tire les enseignements de la baffe qu'on a prise. On a étudié le fait, par exemple, que plus des collaborateurs étaient excellents, plus ils avaient d'appétence pour le work from home et le work from everywhere. Et l'entreprise en risque de disruption repose sur ces gens excellents. Ce sont eux qui peuvent bâtir l'architecture de cette nouvelle entreprise.

On est dans un moment de très grand changement pour les entreprises. Peut-être, je ne sais pas, mais je pense que c'est encore plus fort que l'email et le browser, ce qui s'est passé. Et je pense que ça nous ramène plutôt au commencement du fordisme, ou des choses comme ça. Je vois ça aussi violent que ça.

Engagement local et actionnariat salarié en 2021

Hélène de Saint-Front : Une révolution très profonde, effectivement. Par ailleurs, vous avez une forme d'engagement sociétal assez fort. Même si vous n'avez pas un énorme bureau, une assise physique très présente dans un endroit, vous avez dans chaque communauté, et dans les communautés virtuelles aussi, des formes d'engagement assez fortes, avec le partage de votre connaissance.

Frédéric Lasnier : Ce sont beaucoup nos équipes qui le décident et qui le soutiennent. Les formes d'engagement du groupe sont beaucoup le résultat d'initiatives locales. On a des régions où on est très présent dans l'éducation, dans des zones un peu difficiles de l'Europe. En particulier, on va aider des jeunes à avoir un accès accéléré à tout l'univers de la création digitale.

On a eu aussi d'autres formes d'engagement, complètement inhérentes à la vie de l'entreprise, mais qui pour moi sont essentielles. Il y a environ 7 % de nos collaborateurs qui ont aujourd'hui du capital de leur entreprise. On est 1 200, donc ça commence à faire un petit peu de monde. On a mis des choses comme ça en place parce que ça nous semblait essentiel par rapport aux valeurs de l'entreprise. On ne peut pas créer de la valeur sans jamais la partager.

Un jour de présence par semaine, à titre de test

Hélène de Saint-Front : Et cette flexibilité que vous offrez, de pouvoir travailler n'importe où, pour un certain nombre d'entre eux ?

Frédéric Lasnier : Absolument. Tous les CEO se cherchent en ce moment autour de tout ça. On a fait des sondages, on a parlé avec les gens, et il ne faut pas se leurrer : se dire qu'on va les faire revenir trois jours par semaine, même deux jours, c'est beaucoup.

Mais en même temps, on a vu que les moments de rencontre étaient très valorisants, et que nos middle managers sont des gens absolument clés : ce sont eux qui fabriquent ce lien et cette relation dont on a parlé tout à l'heure, qui est la future qualité du produit.

Ces gens-là nous disent qu'ils ont besoin de voir un peu leurs équipes. Alors j'ai proposé un truc tout simple : un jour par semaine de leur choix, entre le mardi et le mercredi, par moitié. Attention, tout ça s'entend hors Covid : si on est en pic de Covid, évidemment, on ne peut pas. Et je leur ai aussitôt dit qu'il s'agissait d'un test, et que s'ils n'en voulaient pas, ça marcherait comme ça marche aujourd'hui. A priori, ça réagirait, semble-t-il, plutôt bien. Tout le monde semble plus ou moins s'entendre sur le fait qu'il faut faire exister la maison commune : si on est dans une entreprise, on doit participer à la création de la maison commune. Parce que sinon, on peut être freelanceur.

Et il faut que la maison commune soit forte, soit puissante, pour vous défendre, pour vous donner les meilleures choses à accomplir, pour savoir bien vous rémunérer.

Hélène de Saint-Front : Donc une fois par semaine, la moitié de l'équipe se réunit physiquement.

Frédéric Lasnier : Oui, voilà, ce serait ça. Mais ce n'est pas commencé : un, on est en test ; deux, on n'est pas dans des situations Covid égales partout sur la planète. Je fonctionne par conférences de temps en temps, et dans une conférence qui a eu lieu la semaine dernière pour les Européens, je leur ai présenté cette idée-là.

Le conseil aux dirigeants : sciences de la complexité et agilité dans toute l'entreprise

Hélène de Saint-Front : Pour conclure, si tu devais donner un seul conseil à un dirigeant pour mieux se préparer à cette transformation inéluctable, qu'est-ce que tu lui dirais ?

Frédéric Lasnier : Je lui dirais de se pencher un grand coup sur les sciences de la complexité, de potasser vraiment tout ça, parce qu'on est dans un moment de disruption. Il faut se préparer à tout, et on ne sait pas comment les choses vont se reconfigurer, ni quand.

Et je mettrais toute mon énergie sur le déploiement de l'agilité pour gérer mon entreprise. Nous l'avons appliqué : nous avons généralisé l'agilité dans toutes les dimensions de l'entreprise, même la finance, absolument tout. Je lui recommanderais de déployer l'agilité et d'être capable de se reconfigurer à tout instant, parce qu'il est conscient des incroyables mutations de l'environnement.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : les questions des dirigeants, de la croissance rapide à la responsabilité de la culture

• Fidéliser les consultants d'une ESN : l'interview de Michaël Messina (Edwyn Tech)

• Écouter l'épisode avec Frédéric Lasnier

Vos valeurs, telles que vos équipes et vos clients les ressentent, ressemblent-elles à celles que vous affichez ? Le Culture Scanner, un auto-diagnostic gratuit, aide à mesurer l'écart entre la culture affichée et la culture vécue.