Corentin Cadet (Klox) : « Quand tu ne l'as pas écrit […], tu essaies de boucher les trous avec tes process »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré début 2022 et diffusé le 14 février 2022. Les chiffres cités ont été donnés par Corentin Cadet au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment décliner ses valeurs d'entreprise en pratiques quand la culture, restée orale, ne tient plus ? Début 2022, Corentin Cadet, cofondateur de l'agence marketing Klox, racontait comment il s'y était pris. Créée en 2017 sans lever de fonds, Klox avait atteint en 2019, selon lui, près de 4 millions d'euros de chiffre d'affaires. En 2018-2019, l'agence était passée de 15 à près de 40 personnes sans avoir écrit sa culture. « Ça, on l'a complètement raté », dit-il.

En 2019, avec son associé Guillaume, il repart de trois valeurs, la liberté, l'ambition et l'humilité, et les traduit en règles de travail : partage de la valeur, travail asynchrone et réunions d'une demi-heure, management par objectifs avec une revue tous les trois mois, pas d'horaires. Il raconte ce que cette refondation a coûté, en temps et en départs, et ce qu'elle lui a rendu : des initiatives qui se prennent sans lui, au bout de six à neuf mois. Un cas daté de ce qui se joue entre 15 et 40 salariés.

Klox, une « agency as a service » née dans l'entertainment

Vincent Aboyans : Corentin, peux-tu te présenter ? Et qu'est-ce que c'est, Klox, comme si tu l'expliquais à quelqu'un qui n'y connaît rien ?

Corentin Cadet : Je suis entrepreneur dans le marketing digital, patron d'une agence qui s'appelle Klox. Klox, c'est une agency as a service. La vision qu'on a, c'est : comment on peut améliorer l'expérience d'une agence de publicité en mettant de la tech là où ça fait du sens, sur la prise de commande, sur le parcours client et sur le reporting. Nos métiers d'agence, strictement, c'est la stratégie, l'achat d'espace, et une partie studio créa qu'on fait via des partenaires. On l'a créée en 2017, d'abord pour les acteurs de l'entertainment. Guillaume est aujourd'hui mon unique associé.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui se passe au moment où tu te dis : on arrête d'être une agence classique ?

Corentin Cadet : C'est parti d'abord d'une envie. Ces trois premières années, pour nous, c'était vraiment un MBA. On a fait beaucoup d'erreurs, notamment d'un point de vue culture. On avait monté la boîte à quasiment 4 millions d'euros de chiffre d'affaires, on était une quarantaine, et on s'est dit : soit on se donne une vision plus ambitieuse, avec un ADN plus start-up, soit on fait une agence pendant 20 piges. Et sincèrement, ça ne nous intéressait pas.

En plus, boum, le Covid arrive début 2020. Notre secteur de l'entertainment, qui pesait 80-90 % de notre chiffre d'affaires, descend à zéro. Forcément, ça nous a accélérés. On a une partie des collaborateurs qui sont associés à la boîte. Aujourd'hui, je pense que l'entertainment, c'est à peine 50 % de notre chiffre d'affaires, et sur le deuxième semestre 2021, on fait plus de 70 % de croissance.

De 15 à 40 salariés : quand la culture orale ne suffit plus

Vincent Aboyans : Tu as une équipe de 40 personnes, tu as fait un pivot au milieu. Comment tu gères la dynamique humaine ? Est-ce que tu as connu des moments où ta croissance ne se passe pas super bien ?

Corentin Cadet : On a connu beaucoup de galères. Pour t'en citer une qui est pour moi assez marquante : le passage de 15 à 40. À 15, tu es autour du même bureau, quasiment. On est à fond, tout le monde est là. La décision se passe super bien parce que tout le monde est autour de la table. On itère, on exécute, on fait des heures.

En 2018-2019, on est passés de 15 à quasiment 40. C'est le premier moment où tu te poses la question du mid-management. Et là, on a fait plein d'erreurs, parce qu'on n'avait pas du tout marqué quelle était vraiment notre culture.

Sans valeurs écrites, on bouche les trous avec des process

Vincent Aboyans : Le passage de 15 à 30, en fait, c'est le passage de la culture orale à la culture écrite.

Corentin Cadet : Complètement. Et ça, on l'a complètement raté. Tu prends du management que tu as mal onboardé, que tu n'as pas forcément choisi par rapport à ces enjeux de culture, de soft skills.

Pour moi, la culture, pour donner une définition, c'est ta manière de bosser. Ce sont tes valeurs communes, quelque chose d'assez constitutionnel, comme liberté, égalité, fraternité. Derrière, tu vas mettre des lois, qui sont plutôt des process, des how-to. Ça te donne le cadre de comment tu bosses, et de comment tu réponds à une problématique donnée. Et ce truc-là, quand tu ne l'as pas écrit, c'est en cascade. Tu essaies de boucher les trous avec tes process, mais là, c'est le tonneau des Danaïdes.

Vincent Aboyans : Comme pour un fait divers, une loi : un problème, un process.

Corentin Cadet : Exactement. Sauf que ça s'enchaîne, parce que ta culture est mal définie. Et ça, on s'est vraiment plantés. Au début, quand tu es très opérationnel, tu n'as pas le temps de sortir la tête de l'eau, et tu fais les choses un peu intuitivement. Là, on aurait eu besoin de respirer ou d'être conseillés, on ne l'était pas forcément à l'époque, pour se dire : attends, on est en train de prendre le mauvais chemin. On est arrivés sur un truc qui était devenu complètement hétéroclite. Il a fallu le retravailler.

Quand, avec Guillaume, on s'est remis dans une vision plus ambitieuse, en 2019, la culture était vraiment au cœur de tout ça. Sincèrement, ce qu'on fait aujourd'hui, est-ce qu'on fera la même chose dans 5 ans, j'en sais rien. Mais en revanche, la manière dont on le fait, ça, c'est hyper important. Quand tu l'as bien fait, tu embauches sur ces bases-là, et les règles du jeu sont claires pour tout le monde, de l'embauche à la démission. C'est hyper important de bien le structurer, de le communiquer, avec la franchise nécessaire. Au début, tu essaies de dire des trucs, tu mets 15 valeurs, ça n'a aucun sens. Et progressivement, tu raffines pour un truc qui est plus sharp, qui colle plus à ce que toi, tu imagines.

« Au début, tu essaies de dire des trucs, tu mets 15 valeurs, ça n'a aucun sens. Et progressivement, tu raffines pour un truc qui est plus sharp. »

Le signal d'alarme : un dirigeant obligé d'être partout

Vincent Aboyans : C'est quoi, le moment où tu t'en rends compte ? Parce qu'on peut se dire : on a la tête dans le guidon, je peux très bien rester comme ça.

Corentin Cadet : Avec Guillaume, je m'en rappelle encore, on a eu le Q4 2017 : c'est le début, tu es à fond. Et on a eu le même quarter, deux ans après, où on n'avait tellement pas mis de manière de travailler, de repères communs, qu'il fallait être au début, au milieu, à la fin. On avait un management assez traditionnel.

Vincent Aboyans : Tu n'arrives pas à lâcher.

Corentin Cadet : Et tu te rends compte que le groupe ne fait pas corps. Pour moi, c'est l'analogie avec le sport : quand le groupe vit bien, c'est une condition sine qua non pour espérer faire des choses. Quand on s'est retrouvés à faire des meetings toute la journée et, le soir, à bosser sur nos trucs, on s'est dit : c'est pas possible, il faut qu'on respire, qu'on coupe un peu et qu'on réfléchisse à ce qu'on avait mal fait, pour remettre ça d'équerre. C'était essentiel pour nous, et pour les collaborateurs. Quand le capitaine du navire est moins là, parce que lui-même fait 10 000 trucs, tu te retrouves avec un truc où personne ne prend de plaisir.

Vincent Aboyans : C'est pour ça que je te cuisine un peu : comment tu reconnais ces symptômes, pour des entrepreneurs qui se disent qu'ils sont en train de partir dans le mur ?

Corentin Cadet : Moi, j'ai fait de l'entrepreneuriat beaucoup pour être libre, gérer mon temps. Et quand toi-même, tu es bouffé par ta boîte, tu te dis : warning, red flag. C'est aussi l'importance d'être plusieurs : avec Guillaume, on s'est dit, on est en train de craquer, il faut repartir de là. Et quand tu prends du recul, tu te dis : la manière dont on s'est organisés, nous comme les équipes, elle n'avait aucun sens.

Liberté, ambition, humilité : trois valeurs et un « avant / après »

Vincent Aboyans : Et du coup, tu fais quoi ? Tu poses des valeurs, Guillaume et toi, avec tes équipes ?

Corentin Cadet : Au début, c'était vraiment nous ; on a partagé ensuite aux équipes. On est revenus à la racine. Il faut vraiment aller en profondeur. Des valeurs du type « on est customer centric », je trouve que ce sont des valeurs trop business par rapport à ce qu'on est. Si on se donnait une ambition sur 10-20 ans, c'était hyper important de se dire : qui on est, quelles sont nos valeurs.

On est arrivés à trois valeurs : la liberté, l'ambition et l'humilité. Ce sont nos trois valeurs cardinales, qui se déclinent ensuite sur des choses plus petites et plus concrètes, opérationnellement parlant. On est allés voir toute la boîte, à l'époque, et on leur a repitché à la fois la vision et ces valeurs. Ce n'était plus du tout la même boîte qu'au début : il y avait plein de personnes qui étaient venues pour bosser avec des labels de musique, ce qu'on continue de faire, mais pas à 100 %, avec une dynamique beaucoup plus start-up. On leur a dit : on est sur ces valeurs-là. Est-ce que toi, tu es OK ? Est-ce que ces valeurs te portent ? Et si oui, pourquoi ? Et de l'autre côté, nous, est-ce qu'on estime que tu es aligné par rapport à ces valeurs ? Il y a eu un travail un peu dual là-dessus. Et pour le coup, il y a eu un turnover assez fort à ce moment-là.

Vincent Aboyans : Quels sont les effets que ça produit ?

Corentin Cadet : On a eu un turnover, je pense, entre 40 et 50 % de la boîte sur un an et demi, à peu près. Les choses étaient assez claires dès le début, mais ce sont des choses qui prennent du temps. À ce moment-là, on s'est dit : est-ce que c'était un MBA et on fait autre chose, ou est-ce qu'on y va vraiment ? Et à partir du moment où on y allait, il fallait y aller franco. À un moment donné, il faut prendre le gouvernail et aller dans une direction.

Par rapport aux profils avec qui ça ne collait pas, de leur perspective ou de la nôtre, tu es dans un contexte hyper difficile. Là-dessus, on a essayé d'être les plus fair possible. Alors après, je te dis ça de ma perspective. Mais pour nous, c'était essentiel d'avoir un marqueur fort, et de se dire : il y a un avant, il y a un après. Si on restait dans un truc cosmétique, en se disant « attends, on va changer un peu ça, un peu ça », on allait y mettre dix plombes, on allait être frustrés, et surtout, on n'allait pas atteindre nos ambitions.

Vincent Aboyans : Les valeurs sont un outil de management incroyable. Elles te permettent de dire : le cadre est là, le terrain de jeu est là. C'est beaucoup plus simple que d'entrer dans des logiques de conflit. Tu as un peu ce juge de paix, en tant que manager.

Corentin Cadet : Je suis complètement d'accord avec toi. Je crois beaucoup à la diversité, au sens de richesse, d'équilibre, de performance. Après, ta culture doit forcément être limpide, claire, compréhensible, si tu veux qu'elle ait de l'impact et que les personnes puissent s'identifier à elle pour prendre des décisions.

Décliner ses valeurs d'entreprise en pratiques : partage de la valeur et humilité

Vincent Aboyans : Concrètement, ces valeurs, quel impact elles ont pour vous ? C'est une vraie question. Allons-y.

Corentin Cadet : Pour nous, l'ambition, on doit être des morts de faim : comment on peut faire toujours mieux, aller plus loin, se dépasser. Cette logique-là est clé, et elle se matérialise aussi par le fait de partager la valeur. Tu ne peux pas demander à tes équipes d'être ambitieuses, de changer le monde, de vouloir réinventer les choses, si, à un moment donné, elles ne croquent pas […] à la fin. C'est hyper important, à tous les niveaux, qu'elles soient valorisées symboliquement, dans la boîte, en externe, mais aussi de manière pécuniaire. Surtout dans une dynamique de start-up, où la guerre des talents est très forte.

« Tu ne peux pas demander à tes équipes d'être ambitieuses […] si, à un moment donné, elles ne croquent pas […] à la fin. »

Après, pour moi, on doit avoir l'humilité. L'humilité, c'est se remettre en question. Je suis quelqu'un de très accessible : tout le monde peut venir me voir et me dire « mec, ce que tu fais, c'est de la merde ». Je discute beaucoup à bâtons rompus avec mes équipes, on a des discussions profondes où je suis au même niveau qu'eux. Cette humilité-là te met dans une logique où ton ambition a du sens pour les autres aussi. On est tous interdépendants. Si on veut bien collaborer, il faut être hyper humble.

Vincent Aboyans : Et ça se matérialise comment ?

Corentin Cadet : Par une exigence, liée aussi à l'ambition, mais dans la manière de collaborer. Typiquement, on travaille énormément en asynchrone, on fait très peu de meetings.

La liberté comme règle de management : asynchrone, objectifs et revue trimestrielle

Vincent Aboyans : Ça va très bien avec ta liberté.

Corentin Cadet : Exactement, et la liberté va réunir tout ça. L'humilité, c'est se dire : est-ce que je dérange la personne ? Est-ce qu'elle n'a pas un sujet en cours ? Comment je la ping ? Tous ces sujets, mis bout à bout, on a gagné peut-être 70 % d'efficacité. Avant, je passais ma journée en meeting. À partir du moment où on a dit : c'est une demi-heure, avec une note au début, la technique du sandwich, une note au début, une note à la fin, tu divises tes meetings par trois.

La liberté implique beaucoup de responsabilités. Aujourd'hui, on fonctionne en activity-based working : il n'y a pas d'horaires, pas de bureau, à partir du moment où ça ne freine pas la collaboration. Tu as envie d'aller bosser chez tes parents, à l'étranger : ce n'est pas un sujet. On a un management très centré sur l'objectif, ce qui laisse la liberté pour le faire. Mais aussi la responsabilité : tous les trois mois, il y a une quarter review, où on se dit si on a avancé ou pas. Et dans l'intervalle, s'il n'y a pas besoin de se parler, il n'y a pas besoin de se parler.

Vincent Aboyans : C'est très cool de voir que tu peux le faire en étant salarié. On pense souvent que c'est réservé aux entrepreneurs, aux indépendants.

Corentin Cadet : C'est hyper intéressant, ce que tu dis. On va parler après de l'exemplarité, mais je me rends compte qu'il y a deux, trois ans, tu es éduqué sur un management que je trouve assez français : le management du présentiel, du reporting, où il faut limite que la personne pointe. Rétrospectivement, ça n'avait aucun sens, mais tu as été formaté dans ces logiques-là.

Il y a un vrai sujet d'exemplarité : si moi, je peux bosser d'où je veux, et à n'importe quelle heure, pourquoi mes salariés ne pourraient pas le faire ? Même avec un rôle et des responsabilités différents, avoir la même logique de travail, c'est pour moi nécessaire. Ça va de la manière d'organiser son temps à la répartition de la valeur : même si elle n'est pas la même, c'est important que tout le monde croque.

Autour de 40 personnes, le dirigeant change de rôle

Vincent Aboyans : Ta posture de CEO, de patron, a dû vachement évoluer. Comment tu en es venu à déconstruire ce management à la papa ?

Corentin Cadet : Guillaume m'a dit, au début de Klox : « L'entrepreneuriat, j'ai l'impression que c'est une psychanalyse. » Ça te met face à tes faiblesses, à tes forces. Tu te rends compte qu'il y a plein de choses que tu fais naturellement, parce que c'est ta manière de faire, et qui ne sont pas du tout adaptées.

Et tu as différents stades. Quand tu es 10-15, tu es la locomotive : tu regardes devant, tu ne te poses pas trop de questions. Quand tu arrives à une quarantaine de personnes, tu dois changer un peu de braquet, et faire entrer dans le projet d'autres dynamiques que la croissance pour la croissance.

Je trouve que dans la culture, il y a une vraie notion politique. Et dans la politique, il y a une notion de long terme : les choses doivent être structurelles. Tu te demandes où tu es bon, où tu ne l'es pas, et tu te formes : on se fait de plus en plus accompagner par des coachs.

Vincent Aboyans : La croissance de ta boîte, les évolutions que tu apportes, même en termes d'organisation, sont hyper liées à ton évolution à toi, en tant que personne.

Corentin Cadet : Complètement. Je pense que la culture, c'est créer les conditions. Tu te focalises sur les moyens d'y arriver, et tu te dis : si je mets les bons moyens, la bonne manière, à un moment donné, j'aurai fait mon job. C'est un programme politique : ce que tu fais dans ta boîte, la manière dont tu le fais, la manière dont les gens le perçoivent. Tu ne peux pas satisfaire tout le monde. Donc il faut avoir une direction, et donner les moyens aux gens de se dire : est-ce que j'ai envie d'aller dans cet endroit-là ou pas ?

C'est aussi une logique de prise de confiance. Quand on s'est lancés, c'était notre première boîte, tu as le syndrome de l'imposteur. À un moment donné, tu prends confiance et tu te dis : je vais le faire à ma manière, je vais mettre plus de moi. Les valeurs que je t'ai données restent des valeurs de vie. Tu te rends compte que les gens adhèrent. Et quand ils adhèrent, ils s'éclatent. Sincèrement, j'aurais été incapable de le faire au début.

« Tu te rends compte que les gens adhèrent. Et quand ils adhèrent, ils s'éclatent. »

Six à neuf mois avant que la culture « imprime »

Vincent Aboyans : Est-ce que tu as observé cette transition dans ton équipe, avec tout ce travail sur ta culture ?

Corentin Cadet : Ah ouais, complètement. Je l'ai beaucoup vu sur la prise d'initiative. Quand tu mets en place des choses de culture, au-delà de dire les valeurs et d'aller voir tout le monde, tu en parles aux apéros, à tous les moments de vie de la boîte. Tu répètes énormément. Et au début, tu n'as pas l'impression que ça imprime des masses.

Avec Guillaume, on a essayé d'être très concrets dans la pratique : il y a des valeurs, il y a des lois, on va alléger vraiment les choses et mettre une organisation la plus lean possible. Et au début, tu me passes l'expression, tu as l'impression de pisser dans un violon. Et au bout de 6, 8 mois, 9 mois, tu vois les trucs qui commencent à popper. À partir du moment où les gens font corps, quand le groupe vit bien, ils prennent beaucoup plus de plaisir.

C'est comment tu arrives à avoir des initiatives qui se prennent par elles-mêmes, sans que toi, tu aies besoin d'intervenir au début, au milieu, à la fin, ce qui était beaucoup notre cas au début.

Le conseil aux dirigeants qui ne voient pas le ROI à court terme

Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui n'a pas travaillé sur sa culture d'entreprise, qui hésite, ou qui se dit « je ne vois pas le ROI à court terme » ?

Corentin Cadet : Je dirais que c'est essentiel pour tackle de vrais sujets de croissance. Si on veut avoir des ambitions fortes, il faut une logique de cohésion dans le groupe, et pour ça, la culture, c'est hyper important. Au-delà de ça, c'est un vrai travail, qui est hyper simple aussi pour le dirigeant, et qui va lui faire gagner beaucoup de temps.

Donc je dirais de le faire. De lire quelques bouquins, mais au final, de juste prendre une feuille de papier et d'écrire ce qui fait sens pour lui. Et de le partager progressivement, d'itérer là-dessus. C'est dans les choses simples. Il y a beaucoup de bon sens dans ces sujets-là, et il ne faut pas trop se monter la tête.

« De juste prendre une feuille de papier et d'écrire ce qui fait sens pour lui. Et de le partager progressivement, d'itérer là-dessus. »

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