Charlène Deloison (Axionable) : « Pour chaque opportunité, on suit son pourcentage de durabilité »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 30 mai 2022. Les chiffres cités sont ceux d'Axionable au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment piloter sa raison d'être une fois qu'elle est écrite ? Au moment de l'entretien, diffusé en mai 2022, Charlène Deloison était directrice des ressources humaines, et depuis peu de la RSE, et associée d'Axionable : un cabinet de conseil en data et en intelligence artificielle créé en 2016, qui comptait alors 35 personnes. À l'été 2019, le comité de direction avait décidé de mettre cette expertise au service du développement durable. Elle est aujourd'hui directrice associée Ressources humaines, RSE et Dialogue social de l'IA du cabinet (site d'Axionable, consulté en novembre 2026).

Pour un dirigeant, l'intérêt de la conversation tient aux outils qui rendent ce choix vérifiable : un pourcentage de durabilité calculé pour chaque opportunité commerciale et suivi chaque mois en codir, des objectifs d'associés fondés sur cet indicateur, une politique d'exclusion sectorielle, un comité éthique et RSE que n'importe quel membre de l'équipe peut solliciter. Charlène Deloison raconte aussi ce que l'entreprise avait mal anticipé : l'exigence des recrues.

Mettre la data et l'IA au service du développement durable : le choix de l'été 2019

Vincent Aboyans : Pour ceux qui nous écoutent et qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux te présenter ?

Charlène Deloison : Je suis Charlène Deloison. D'un point de vue professionnel, j'ai commencé ma carrière dans le conseil, où j'ai travaillé en tant que RH, toujours sur la partie gestion de carrière, pendant à peu près dix ans. J'ai été contactée il y a quelque temps maintenant pour arriver chez Axionable, où je suis la directrice RH, et RSE aussi depuis peu.

Vincent Aboyans : Axionable, c'est un cabinet de conseil. Est-ce que tu peux nous raconter ce que vous faites ?

Charlène Deloison : L'histoire, c'est que ça s'est créé en 2016. On est spécialisé depuis le début dans la data et l'intelligence artificielle : c'est du conseil où on accompagne des entreprises à se servir de leurs données pour répondre à des problématiques qu'elles peuvent avoir. Et un point hyper important quand on parle d'Axionable : depuis 2019, on s'est transformé. Aujourd'hui, on répond toujours grâce à l'intelligence artificielle et à la data, mais on met ça au service du développement durable. C'est vraiment notre cœur de métier, et c'est quelque chose d'assez pionnier dans le domaine du conseil.

Vincent Aboyans : Si on revient à 2019, pourquoi cette transformation ? Vous auriez très bien pu rester un cabinet de data et d'IA comme il y en a plusieurs sur la place.

Charlène Deloison : C'est clairement le cas. À l'été 2019, avec le codir, on se pose des questions sur notre activité. On essaie de faire un refresh de notre stratégie de manière assez régulière, mais là, ça a pris un tournant qui a été décisif pour l'entreprise. On est partis au vert, et on s'est posé la question de comment, avec notre positionnement data et IA, on pouvait se spécialiser davantage. On avait identifié deux options, peut-être les plus classiques. On pouvait travailler pour un secteur en particulier : on avait réfléchi aux services financiers, par exemple. L'autre option, c'était de se spécialiser sur notre expertise, par exemple sur l'utilisation du NLP, une technique de data science.

Ces deux solutions ne nous plaisaient pas plus que ça. On avait une équipe beaucoup plus large que ça. On traitait d'autres secteurs d'activité, et se spécialiser d'un point de vue technique ne répondait pas forcément non plus à une attente de notre équipe. Et face à ça, de manière très naturelle, on est très vite arrivés au fait d'utiliser notre connaissance pour quelque chose qui avait de l'impact, qui avait du sens. Ce nouveau positionnement nous a tous marqués, tous intéressés, tous emballés, depuis la première fois que ça a été évoqué.

Ça venait de pas mal de choses qui commençaient déjà à ressortir. On avait fait une enquête juste avant avec notre équipe, qui soulignait ce besoin de retrouver un peu plus de sens dans leur travail. On a fait pas mal de veille à ce moment-là : tout concordait.

Vincent Aboyans : Derrière, vous avez formalisé une raison d'être. Mais ça semble partir d'une logique très business aussi. C'était quoi, l'élément déclencheur ?

Charlène Deloison : En fait, c'était à la fois business et, quand même, on s'est beaucoup concentrés sur comment on pouvait améliorer notre marque employeur et comment on pouvait fidéliser davantage l'équipe. Quand on a identifié ce sujet du développement durable, on s'est dit : c'est sûr qu'avec ce positionnement-là, on aura beaucoup moins de problèmes pour recruter des profils, et pour retenir, maintenir et fidéliser notre équipe en place. Donc ça a été effectivement business, mais en ayant identifié assez vite que ça aurait des impacts très importants, intéressants, d'un point de vue humain aussi.

Le risque mal identifié : l'exigence des recrues

Vincent Aboyans : Est-ce que vous ne preniez pas un risque, à l'époque, à vous positionner uniquement là-dessus ? Quand tu passes de généraliste à quelque chose de plus niché, tu peux te dire : je vais perdre la moitié de mon business. Comment vous avez vécu ça ?

Charlène Deloison : D'un point de vue business, c'est une réelle prise de risque. Et encore aujourd'hui, on ne peut pas dire que 100 % de notre activité est orientée développement durable. On a fait un gros chemin, mais il nous reste encore une bonne moitié de chemin à réaliser. Ça veut dire qu'on a toujours tenu à ce que notre business soit pérenne : on a continué à travailler sur d'autres activités qui n'avaient pas cette finalité durable.

Et il y avait un autre risque qu'on n'avait pas forcément bien identifié : c'est l'exigence des talents qui allaient nous rejoindre.

Vincent Aboyans : Tu fais cette promesse-là à quelqu'un, il te rejoint, et puis tu le mets sur un traitement de data qui n'a rien à voir. Comment tu gères ça ?

Charlène Deloison : En fait, je pense qu'on peut dire qu'on s'est un petit peu planté au départ sur ça. Peut-être qu'on était un peu trop positifs, optimistes, et on s'est plutôt imaginé que cette transformation serait beaucoup plus rapide. Tous les recrutements qu'on a faits à ce moment-là, on leur parlait de projets à finalité durable, et ça a plutôt bien fonctionné : les gens nous ont rejoints. Mais après l'arrivée, il y a eu la prise de conscience qu'il y avait deux types de projets. Alors, on ne fait pas non plus de missions qui vont contre l'environnement, elles sont plutôt neutres. Mais c'était difficile, à un moment donné, d'expliquer que ça allait prendre plus de temps que ce que même nous, on avait anticipé. C'était, je pense, un risque qui existait, mais qu'on avait peut-être assez mal identifié au départ.

Vincent Aboyans : Trois ans après, comment vous avez géré ces deux risques, collectivement ?

Charlène Deloison : D'un point de vue business, c'est déjà accepter de continuer à faire certaines missions, certaines activités, et d'accompagner nos clients historiques. Et quand on est face à la demande d'un nouveau client ou d'un nouveau prospect qui ne répondrait pas à cette exigence de finalité durable, on s'est dit deux choses. Un : est-ce que ça va nécessiter pas mal d'investissement pour répondre à la proposition commerciale ? Si ça ne nous demande pas beaucoup de temps, on va peut-être commencer à regarder, mais surtout répondre à la deuxième question : est-ce que ça va nous apporter des compétences ? Si ça nous permet de monter en compétence sur un sujet de data IA, même si ce n'est pas du développement durable, alors on peut accepter de répondre. Mais il ne faut pas que ce soit un projet de très long terme.

Pour la partie équipe, aujourd'hui, on implique beaucoup plus l'équipe. On est hyper transparents : on leur partage le pipe d'opportunités, la liste des missions potentielles. On leur partage tout. On les intègre vraiment dans notre gouvernance, et on communique énormément auprès de l'équipe pour qu'ils sachent comment notre activité évolue, le type de missions qu'ils vont pouvoir avoir.

Et auprès des candidats, c'est vraiment l'aspect d'être plus, on va dire, réaliste sur ce qu'on peut proposer : être capable de dire qu'on a à la fois des missions qui répondent parfaitement à notre positionnement, qui sont à finalité durable, et d'autres qui le sont pour l'instant moins, mais qu'on essaie d'accompagner nos clients pour s'orienter vers ces sujets-là.

« Auprès des candidats, c'est vraiment l'aspect d'être plus, on va dire, réaliste sur ce qu'on peut proposer. »

Une politique d'exclusion sectorielle : accepter de renoncer à du business

Vincent Aboyans : Quand on s'est parlé pour préparer cet épisode, tu as dit un truc qui m'a marqué : vous refusez des clients. Vous avez une politique d'exclusion liée à vos engagements. C'est très rare à voir, notamment dans le métier du conseil.

Charlène Deloison : Pour expliquer un petit peu la démarche : depuis le début, quand on a choisi ce positionnement, comme on n'est pas des natifs du développement durable, on s'est dit qu'il fallait absolument qu'on soit hyper exemplaires dans tout ce qu'on allait faire. Sur la politique sectorielle, on s'est appuyés sur une expertise qu'on avait en interne, une personne qu'on a recrutée dans le domaine de la finance durable. Dans tout ce qui est investissement durable, ils appliquent des politiques d'exclusion, et on s'est beaucoup inspirés de ça. On a défini des secteurs d'activité pour lesquels on ne veut pas travailler. Et ça nous est déjà arrivé de renoncer à du business, où on était simplement sollicités, et qui ne nous aurait pas forcément demandé beaucoup d'efforts.

Et puis il y a toute cette logique qu'on a en interne : comme on suit cet objectif de durabilité de notre activité, on va tout le temps regarder, si on accepte une mission pour tel ou tel acteur, quelle est sa finalité. L'entreprise peut ne pas être dans nos secteurs exclus, mais pour autant nous proposer une mission qui n'aura pas d'impact à finalité durable. Donc on regarde à la fois le secteur d'activité et le type de mission auquel on serait amenés à répondre.

Piloter sa raison d'être : un pourcentage de durabilité suivi chaque mois en codir

Vincent Aboyans : La manière dont tu le racontes, on a l'impression que c'est quantifié. Une exclusion sectorielle, ça s'entend. Mais comment tu arrives à piloter cette durabilité globale de ton activité ?

Charlène Deloison : C'est plutôt au niveau de notre directeur commercial. Pour chaque opportunité, on suit son pourcentage de durabilité, et on est capables de le suivre en temps réel.

Vincent Aboyans : C'est quoi, un pourcentage de durabilité ?

Charlène Deloison : On va se focaliser sur le chiffre d'affaires qui pourrait être généré par l'opportunité, et on le qualifie. Est-ce que c'est à 0 % parce qu'on ne voit aucun impact à finalité durable ? Est-ce que c'est 100 % ? Et parfois, il y a des zones un peu plus grises, et on pondère. Mais c'est quelque chose qu'on suit, nous, au niveau du codir de manière mensuelle, et qu'on communique à l'équipe tout le temps.

Vincent Aboyans : C'est un indicateur direct de l'atteinte de ta mission, ou en tout cas de ta cohérence avec ta raison d'être. Ça l'ancre jusque dans le suivi de ta performance commerciale.

Charlène Deloison : Exactement. Et concrètement, ça va encore un petit peu plus loin. Chaque associé a aussi des objectifs qui sont basés là-dessus, et sur lesquels leur rémunération variable sera…

Vincent Aboyans : Tu as un vrai variable qui est indexé sur la durabilité du portefeuille de missions, en gros.

Charlène Deloison : C'est quelque chose que, je crois, les grandes entreprises ont tendance à mettre en place progressivement, et qu'on a voulu s'appliquer à nous-mêmes, parmi toutes les bonnes pratiques qu'on a pu identifier quand on s'est vraiment lancés dans cette démarche RSE.

Un comité éthique et RSE que toute l'équipe peut solliciter

Vincent Aboyans : Ça leur fait une contrainte de plus : tu leur dis qu'ils peuvent développer leur business, mais pas n'importe comment.

Charlène Deloison : Pour compléter encore, un autre truc qui me semble très important, c'est ce que je disais sur la gouvernance et sur la transparence vis-à-vis de l'équipe. On a instauré un comité éthique et RSE qui a lieu tous les six mois, et qui peut aussi être sollicité par n'importe quelle personne de l'équipe, de manière exceptionnelle.

Pas plus tard que cette semaine, une personne nous a dit : dans cette liste des opportunités, on commence à discuter avec un client, et je me questionne par rapport à notre politique d'exclusion, par rapport à ce qu'on a envie de faire dans ce secteur-là. Dans la semaine, on a fait une réunion dédiée, et on s'est fait un avis tous ensemble, avec des personnes de l'équipe et le comité de direction, pour savoir si on avait vraiment envie de continuer les discussions avec ce type de client.

Dans ce comité, on a aussi pas mal de discussions sur l'éthique des affaires. On regarde les controverses de tous nos clients : est-ce que, sur ces six derniers mois, il s'est passé des choses dans l'actualité qui feraient qu'on n'aurait plus trop envie de travailler avec tel ou tel client ? Ça aussi, c'est déjà arrivé.

Vincent Aboyans : Que tu arrêtes avec un client ?

Charlène Deloison : Exactement.

Vincent Aboyans : Tu en parles de manière très naturelle. Je t'assure que pour plein de boîtes, ça n'a rien de naturel de dire : on perd ce business. C'est quand même pas facile à gérer.

Charlène Deloison : C'est ça. Pour l'entreprise, et pour les gens qui sont commerciaux, c'est hyper dur de dire : je ne vais pas prendre ce chiffre d'affaires. Mais on est vraiment tous orientés sur cet objectif : on veut de la durabilité dans notre activité. Et ce qui est bien, c'est que comme on est tous alignés, tout le monde accepte, ou finit par accepter, quand la décision est un peu plus difficile.

« Comme on est tous alignés, tout le monde accepte, ou finit par accepter, quand la décision est un peu plus difficile. »

Visibilité, leads entrants, recrutement : ce que le positionnement a changé

Vincent Aboyans : On a beaucoup parlé de ce positionnement comme d'un risque. À l'inverse, est-ce qu'il a eu des effets bénéfiques pour votre business ?

Charlène Deloison : Oui, je pense que oui. Ne serait-ce que d'avoir réussi à amener certains clients à s'intéresser à ces sujets-là, c'est déjà une super victoire. Et continuer à faire du business en les orientant vers des sujets de développement durable, c'est génial. Mais pour l'instant, en volume, je ne pourrais peut-être pas dire que…

Vincent Aboyans : Un positionnement plus niché peut te donner une crédibilité supérieure auprès de certains clients.

Charlène Deloison : Tu fais bien de le mentionner. Aujourd'hui, on a vraiment beaucoup gagné en visibilité sur le marché. On est beaucoup plus identifiés. Et c'est ce qu'on recherchait à travers ce positionnement : maintenant, on a plus de leads, d'opportunités qui nous viennent en entrant, et sans effort particulier. C'est exactement un des objectifs qu'on s'était fixés en choisissant ce nouveau positionnement.

Vincent Aboyans : Côté équipe, les profils data sont extrêmement courtisés, c'est un marché en tension. Comment est-ce que tu arrives à faire venir des gens, et à quel point ce positionnement joue ?

Charlène Deloison : Je confirme en tout cas la difficulté de recrutement de ces profils, sur un marché hyper actif. Nos profils, ce sont à la fois des profils business, plutôt école de commerce, mais surtout des profils ingénieurs, des data scientists, des data engineers. Donc très compliqué de recruter ce genre de profils. C'est sûr que ce positionnement est très aidant dans la démarche de marque employeur, pour être capable de capter des candidats. Aujourd'hui, même en faisant de la chasse directe, on voit qu'on a beaucoup plus de retours que ce qu'on pouvait avoir par le passé.

« Aujourd'hui, même en faisant de la chasse directe, on voit qu'on a beaucoup plus de retours que ce qu'on pouvait avoir par le passé. »

Au-delà de la raison d'être : la culture du « qu'en penses-tu ? » et la task force RSE

Vincent Aboyans : Je ne suis pas convaincu que la raison d'être suffise aujourd'hui à faire venir les gens. À part cette raison d'être, comment tu décrirais votre culture ?

Charlène Deloison : J'ai du mal à répondre à cette question, parce qu'on fait vraiment beaucoup de choses en interne. Je pensais à un truc qui peut paraître anecdotique, mais qui pour nous veut dire pas mal : c'est déjà la culture du « qu'en penses-tu ? ». Ça peut paraître un petit peu trop automatisé, mais chez nous, dès que quelqu'un propose quelque chose, on veut connaître l'avis des autres. C'est vraiment hyper ancré dans notre manière de fonctionner, et même, parfois, les gens rigolent parce qu'on s'attend déjà à la question. C'est issu d'une formation qu'on fait faire un peu à tout le monde.

Une autre pratique, c'est ce qu'on a appelé la task force RSE. En interne, on s'est emparés du sujet RSE aussi pour nous : on le fait pour nos clients, on le fait aussi beaucoup pour nous. Et ça, c'est quelque chose qui est beaucoup apprécié par l'équipe. On travaille sur les éco-gestes, sur la diversité femmes-hommes, sur plein de sujets qui nous concernent. C'est bien ancré dans notre culture.

B Corp : un label extérieur pour ne pas faire de greenwashing

Vincent Aboyans : Vous avez fait le choix assez tôt de passer B Corp. Comment ça s'est passé ?

Charlène Deloison : Dès l'été 2019, le fameux moment où on se dit qu'on va faire ce changement-là, on se dit aussi qu'il faut absolument qu'on trouve le moyen de dire au marché qu'on est hyper volontaires et qu'on ne veut pas faire de greenwashing. On a assez vite compris que ce label B Corp pourrait nous aider à l'affirmer sans que ce soit nous qui l'affirmions directement. On se lance vraiment en janvier 2020, et je crois qu'on obtient la certification en septembre 2020. On a mis pratiquement neuf mois.

Ce qui nous a le plus compliqué dans cette certification, ça a surtout été de formaliser : il faut documenter énormément, et il y a des questions que tu ne t'es jamais posées. Ça t'oblige à faire évoluer tes pratiques. À ce moment-là, on écrit et on formalise notre code d'éthique des affaires, des choses qu'on faisait dans l'absolu mais qu'on ne s'était jamais contraints à écrire. Par rapport à l'équipe, on avait commencé quand même à être plutôt pas mal sur le formalisme, mais tout ce qui était client, satisfaction client : des choses qu'on ne faisait pas encore à ce moment-là, très clairement.

« Il faut absolument qu'on trouve le moyen de dire au marché qu'on est hyper volontaires et qu'on ne veut pas faire de greenwashing. »

Rétention, cap 2025 et conseil aux dirigeants : aller jusqu'au modèle d'affaires

Vincent Aboyans : Côté business, c'est quoi l'ambition aujourd'hui d'Axionable ? Comment est-ce que tu articules les enjeux de croissance avec cette volonté de garder un impact positif, environnemental et sociétal ?

Charlène Deloison : Nous, déjà, on reste autofinancés aujourd'hui, on n'a pas d'investisseurs externes. On tient plutôt pas mal à ça, à garder notre indépendance. Et notre enjeu reste d'accompagner nos clients pour les transformer. Donc on va toujours viser ce pourcentage de durabilité de notre activité. Aujourd'hui, je le disais, on est à la moitié du chemin. Je pense qu'on aimerait bien, après on est précautionneux, qu'à l'horizon 2025, on soit vraiment proche de 80 % de notre activité.

Vincent Aboyans : Pour grandir dans le conseil, il te faut des gens, et des gens qui restent. Qu'est-ce que tu mets en place en termes de rétention ?

Charlène Deloison : Je crois que c'est eux qui nous le disent. Je crois qu'ils sont plus de 80 % à dire que notre atout numéro un, je crois que c'est 90 % dans les dernières enquêtes, c'est notre ambiance, la proximité, la communication qu'on peut avoir, et le fait qu'il n'y ait pas spécialement de hiérarchie : on peut aller voir l'entreprise, il y a notre proximité aussi au niveau RH. Je pense que c'est ça, l'élément fondamental.

Et après, ça ne suffit pas, donc on travaille vraiment chacun des points. La formation, c'est quelque chose de très important pour eux et elles : on s'engage vraiment à définir un plan de formation. On met en place des systèmes qu'on trouve dans les grandes structures, et qui nous permettent de projeter les gens : des entretiens annuels, des processus de promotion deux fois par an.

Vincent Aboyans : Dernière question, la question traditionnelle : quel serait le conseil que tu donnerais à un ou une dirigeante qui hésiterait à prendre le temps de travailler sur sa culture d'entreprise ?

Charlène Deloison : Ce que je me dis, c'est que c'est hyper important de se poser cette question de la culture d'entreprise. Aujourd'hui, ne pas le faire, on rate quelque chose d'un point de vue employeur, c'est sûr. Mais je dirais, en fait, que ce n'est plus suffisant. Pour moi, il faut aller au-delà de la culture de l'entreprise. Je pense qu'il faut s'intéresser à son modèle d'affaires, carrément, et aller un cran plus loin encore : se dire qu'est-ce que je peux faire pour que mon modèle d'affaires puisse répondre aussi aux attentes de mes salariés, des personnes de l'équipe.

Avoir une bonne ambiance de travail, travailler sur tout ce qu'on vient de se dire, la rémunération, la formation, c'est indispensable, c'est hyper important. Mais si on ne travaille pas sur ce que les gens vont faire au quotidien, je pense qu'on passe à côté de quelque chose aujourd'hui. Oui pour la marque employeur, oui pour la culture d'entreprise à 1 000 %, mais je pense qu'il faut maintenant demander aux entreprises d'aller encore un cran plus loin, d'être exigeantes vis-à-vis de leur propre modèle d'affaires et de l'orienter sur les aspects durables.

« Je pense qu'il faut s'intéresser à son modèle d'affaires, carrément, et aller un cran plus loin encore. »

Pour aller plus loin

• Raison d'être et entreprise à mission : le guide

• Écouter l'épisode avec Charlène Deloison

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