Alexandre Bonetti (Simplébo) : « Tant que vous êtes dans le carré, vous faites ce que vous voulez »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 24 janvier 2022. Les chiffres cités ont été donnés par Alexandre Bonetti au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment intégrer les valeurs de l'entreprise dans l'évaluation et le management, au moment où le fondateur n'a plus toute l'équipe en direct ? Dans cet entretien diffusé en janvier 2022, Alexandre Bonetti, ingénieur de formation et fondateur de Simplébo, racontait comment il s'y était pris. Simplébo crée des sites internet pour les entreprises en automatisant, selon lui, 70 à 80 % du travail d'une agence web. Au moment de l'entretien, l'entreprise comptait 7 000 clients, une équipe de 70 personnes et, d'après son fondateur, plus de 60 % de croissance par an.

Au départ, dit-il, « nos valeurs, notre culture, c'était des mots sur un mur ». Le déclencheur a été l'arrivée du premier niveau de management intermédiaire. Il y voyait deux options, « faire du flicage » ou « créer un cadre », et il a inscrit les quatre valeurs qu'il citait alors (ambition, bienveillance, fiabilité, transparence) dans le recrutement, les évaluations, la reconnaissance et jusqu'à l'offre commerciale. Il raconte aussi ce que ce travail lui a coûté en temps, ce qu'il en attend au bout de six à douze mois, et comment sa définition de la bienveillance a changé : « traiter les gens comme des adultes ».

Simplébo : la technologie d'abord, la culture ensuite

Vincent Aboyans : Alexandre, est-ce que tu peux te présenter ? Et pourquoi t'être lancé sur un secteur aussi concurrentiel que les agences web ?

Alexandre Bonetti : Je m'appelle Alexandre Bonetti, je suis ingénieur de formation, je suis le fondateur de Simplébo, une startup dont la mission, c'est de créer des sites internet pour les entreprises de façon scalable dans toute la France, pour les aider à développer leur activité. On a partiellement automatisé le métier traditionnel d'agence web. On a 7 000 clients dans toute la France et on est une équipe de 70 personnes aujourd'hui.

Une de nos valeurs, c'est la transparence, donc je vais te donner la genèse. On a commencé à entreprendre avec mes associés sur un tout autre projet, qui ne marchait pas du tout. Pour survivre, on s'est mis à faire des sites internet à la main, comme une agence web classique. Et ça, par contre, ça marchait très bien. C'était assez répétitif, donc on a décidé de l'automatiser, et ce projet qui nous permettait de survivre est devenu notre projet principal, via un pivot. On a automatisé entre 70 et 80 % du travail d'une agence web, tout en gardant une fine couche de services au-dessus.

Vincent Aboyans : Et je découvre que Simplébo est l'agence web la mieux notée de France. Comment est-ce que tu arrives à te différencier autant sur un marché aussi saturé ?

Alexandre Bonetti : On est assez fiers de ce que nos équipes ont réussi à réaliser en termes de satisfaction client. Et ce qui est encore plus beau, c'est que ce sont des tiers qui nous évaluent, comme Trustpilot, comme les avis Google. Ce sont ces tiers de confiance qui le disent. Comment on y arrive ? Moi, je pense que c'est un, par la techno, deux, par la culture. La culture d'entreprise nous permet de proposer une expérience client qui est surprenante pour les clients. Ils ne sont pas habitués à avoir une telle bienveillance, une telle réactivité. C'est l'extra mile qui fait la différence : des tout petits trucs, mais tellement importants dans l'expérience client, et chez Simplébo, on les a multipliés au sein du parcours client.

Des « mots sur un mur » à une Bible des valeurs

Vincent Aboyans : Ta boîte grossit, tu as recruté pas mal de monde, et ce n'est plus toi qui gères tous tes clients en direct. Comment est-ce que tu t'es posé cette question de la culture, et comment tu fais pour la diffuser partout ?

Alexandre Bonetti : Au début, en toute transparence, nos valeurs, notre culture, c'était des mots sur un mur. Voilà. On a pris une photo, on était contents. Et ça, c'était le niveau zéro, entre guillemets, de la culture d'entreprise.

Petit à petit, on a rendu les choses explicites. On a traduit ça dans tous les pôles de l'entreprise : dans le recrutement, dans tout ce qui est RH, dans le positionnement de notre offre, dans notre site internet, dans notre communication, dans notre relation avec nos clients. Aujourd'hui, en une journée, on prend 50 décisions. Et on les prend toujours à la lumière de nos valeurs, qu'on a explicitées une bonne fois pour toutes dans un document qui est un peu la Bible de Simplébo et qui donne notre grande ligne directrice. On a quatre valeurs, qui guident nos décisions, qu'elles soient RH, marketing, commerciales ou financières.

« Au début, en toute transparence, nos valeurs, notre culture, c'était des mots sur un mur. Voilà. On a pris une photo, on était contents. »

Intégrer les valeurs dans l'évaluation et le management : recrutement, entretiens, « rockstars »

Vincent Aboyans : J'imagine que c'est un cercle vertueux : au bout d'un moment, le système réagit dès que tu prends une décision incohérente.

Alexandre Bonetti : C'est ça. Moi, je suis ingénieur, je crois beaucoup au système. Si tu formes les gens sur tes valeurs, c'est bien. Mais le problème, c'est que ton équipe va changer, elle va évoluer, elle va grandir. Si c'est que de l'humain, au bout d'un moment, on risque de perdre la maîtrise, on risque de perdre quelque chose de notre culture. Donc on a souhaité carrément l'intégrer dans le système.

Je peux te donner quelques exemples. Dans notre recrutement, on a formalisé un appel de filtrage dédié aux valeurs. Aujourd'hui, on a quatre valeurs : ambition, bienveillance, fiabilité et transparence. On a un call où on ne va pas parler des compétences techniques du candidat, de son parcours. On va juste discuter, et on va essayer d'évaluer le respect de nos valeurs par ce candidat.

Deuxième exemple : au moment des évaluations annuelles ou des promotions, il y a une première partie du rendez-vous RH qui est sur la performance, et une deuxième qui est sur l'incarnation des valeurs. On les prend une par une : sur la valeur ambition, est-ce que tu as été au rendez-vous ce trimestre ? Moi, j'ai vu que tu avais fait ci, ça, que tu n'avais pas fait ça. Ça fait partie du process.

Dernier exemple : tous les mois, on détermine des rockstars chez Simplébo, qui incarnent le mieux nos valeurs. C'est un travail que je fais, et que les managers font aussi, d'identifier ces petits comportements des uns et des autres qui illustrent parfaitement nos valeurs. Et ça crée une boule de neige qui fait que tout le monde se réfère aux valeurs pour faire des compliments ou des feedbacks constructifs. Quand il y a un problème à régler, ça se fait toujours à la lumière de nos valeurs. Il n'y a rien de personnel, ce sont nos valeurs qui sont comme ça. C'est un outil de management hyper puissant.

Le temps passé, et un retour au bout de 6 à 12 mois

Vincent Aboyans : Tu es à plus de 60 % de croissance par an, tu as quasiment doublé tes effectifs l'année dernière. Comment tu fais pour que cet afflux de nouvelles personnes ne dilue pas les valeurs ? Est-ce que tu les revisites avec elles ?

Alexandre Bonetti : Déjà, elles ont été déterminées avec les équipes. Tous les deux ans minimum, on re-challenge nos valeurs avec les équipes. On refait la Bible. On ne l'a refaite qu'une fois pour l'instant, on n'est pas non plus si vieux que ça.

Et comment on fait ? C'est dans le système : dans le recrutement, dans l'onboarding, dans les évaluations, tous les mois lors des awards pour les rockstars. C'est un travail continu, qui ne doit jamais s'arrêter et dont le retour sur investissement n'est jamais immédiat. Quand tu mets en place les valeurs, ou même la culture, c'est un coût de temps à court terme. On a fait tellement de travaux, tellement de formations, de brainstorms, qu'au bout d'un moment je me disais : c'est dingue le temps qu'on y passe. Est-ce que ce n'est pas pipo, cette histoire ?

Et ce dont on se rend compte, c'est qu'au bout de 6 à 12 mois, on voit un ROI exponentiel sur l'implication des équipes, sur les prises de décision, la pertinence des prises de décision.

Des valeurs jusque dans la relation client et les tarifs

Vincent Aboyans : Est-ce que tu appliques ça aussi à tes clients ? J'ai toujours tendance à dire qu'il faut être capable de refuser des clients qui ne partagent pas vos valeurs.

Alexandre Bonetti : C'est très dur. Mais effectivement, ça arrive qu'on ait des clients qui soient de mauvaise foi. Heureusement, l'immense majorité sont vraiment adorables et tout se passe bien. Mais il y a une question à se poser : protéger notre équipe. Donc oui, ça m'est arrivé de dire à nos équipes : on va arrêter de travailler avec ce client, parce qu'au regard de nos valeurs, ce n'est pas dans notre intérêt. C'est assez rare, mais ça arrive.

D'un point de vue commercial, les valeurs s'incarnent aussi. Il faut qu'il y ait une cohérence. Par exemple, on a une valeur transparence. On est peut-être une des seules agences web à afficher nos tarifs publics sur notre site, de façon extrêmement détaillée. Quand cette question s'est posée, est-ce qu'on affiche nos tarifs sur notre site, la personne qui était en charge de ça a pris notre Bible des valeurs. Elle a dit : la valeur transparence, c'est quoi ? Ça implique d'être 100 % transparents sur nos tarifs. Et la décision a été prise assez facilement.

Vincent Aboyans : Sur ton site, tu communiques sur ta raison d'être. Comment se traduit-elle dans ton offre ?

Alexandre Bonetti : Je décris notre marché comme un marché où il y a un déficit de confiance. Sur ce type de marché, je pense qu'une bonne stratégie, c'est de jouer la carte de la confiance à 100 %. Et la carte de la confiance, ça passe par des engagements gravés dans le marbre, des engagements factuels. […] Pour moi, les valeurs doivent être cohérentes avec son offre commerciale.

Le premier manager intermédiaire : du « flicage » ou un cadre

Vincent Aboyans : Ce travail sur ta culture, à quel moment tu t'es dit qu'il fallait le faire ? Il y a eu un élément déclencheur ?

Alexandre Bonetti : Oui, il y a eu un événement déclencheur. C'est le moment où il y a eu un niveau de management intermédiaire entre les fondateurs et les équipes. À partir de ce moment-là, tu as un sentiment de perte de contrôle sur la culture de l'entreprise, puisqu'il y a une partie de l'équipe que tu n'as plus en direct. Créer des valeurs, créer cette Bible, ça a été pour moi un outil assez incroyable pour perpétuer certains réflexes, certaines règles de management et de recrutement pour ces managers intermédiaires, et pour leur donner une totale autonomie tant qu'ils sont dans l'esprit des valeurs.

C'est au moment où on a recruté le premier manager intermédiaire que je me suis dit : il y a deux façons de gérer ce virage. Soit faire du flicage, c'est-à-dire essayer de tout contrôler, ce que je ne voulais absolument pas faire. Soit créer un cadre dans lequel ces managers peuvent évoluer librement. Et pour moi, le cadre, c'est justement cette culture d'entreprise et ses valeurs. Souvent, je symbolise les valeurs par un carré : quatre côtés, nos quatre valeurs. Et ce que je dis aux gens, c'est : tant que vous êtes dans le carré, vous faites ce que vous voulez. Et ça marche plutôt bien.

« Je symbolise les valeurs par un carré : quatre côtés, nos quatre valeurs. Et ce que je dis aux gens, c'est : tant que vous êtes dans le carré, vous faites ce que vous voulez. »

Un fondateur qui lâche les opérations, et des valeurs qui s'imposent à lui aussi

Vincent Aboyans : C'est aussi un outil pour toi, en tant que fondateur, pour passer à l'étape d'après dans ta posture. Tu en es où, aujourd'hui ?

Alexandre Bonetti : J'ai l'impression de changer de boulot tous les ans. Là, je suis dans une phase où je suis en train de diminuer mon contrôle sur les opérations. On a fait des recrutements clés de personnes en qui j'ai totale confiance, pour que je puisse sortir, allez, à 90 % du quotidien, pour prendre de la hauteur.

Quand tu es une petite boîte, tu dois tout contrôler, tout maîtriser. Et là, je dois passer dans une posture totalement différente, où je donne les clés du camion à des gens en qui j'ai confiance, dans un cadre avec des objectifs clairs, mais je ne veux plus rentrer dans le micro-management et dans l'opérationnel.

Vincent Aboyans : Et quand tu prends une décision dont tu n'es pas sûr à 100 %, mais que tu dis « dans tous les cas, elle correspond à nos valeurs », ça rend vachement plus simple de l'assumer.

Alexandre Bonetti : Oui, c'est vrai. Les valeurs sont un refuge assez confortable pour prendre des décisions, parce que ça rend les choses non personnelles, déjà. Et ce sont un peu des règles qui s'imposent à tous, même aux fondateurs. Limite, parfois, si je prends une décision qui n'est pas cohérente avec nos valeurs, t'en fais pas : le stagiaire me le dira, sans aucun scrupule, et il aura raison. Et ça, c'est génial. Je pense que les valeurs, c'est un outil incroyable de management, et un guide pour prendre les décisions.

« Si je prends une décision qui n'est pas cohérente avec nos valeurs, t'en fais pas : le stagiaire me le dira, sans aucun scrupule, et il aura raison. »

Contre le principe de Peter : rester à son poste, deux filières, une sortie « la tête haute »

Vincent Aboyans : Le principe de Peter dit que chacun évolue dans une organisation jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence. Comment tu fais pour l'éviter dans une boîte qui croît aussi vite ?

Alexandre Bonetti : Premièrement, on explique aux gens, quand ils arrivent, que quand tu es dans une boîte qui grandit vite, le simple fait de rester à ton poste, c'est une évolution. Si tu es manager commercial d'une équipe de trois commerciaux et que l'année d'après tu en manages 15, tu n'as pas changé de poste, mais tu as eu une promotion, en quelque sorte.

Deuxième clé : chez Simplébo, on valorise autant les experts que les managers. Ce sont des cycles de deux ou trois ans sur un poste. Après, soit tu évolues vers un poste d'expert, soit vers un poste de leader, de manager. Dans beaucoup de boîtes, on valorise beaucoup plus les leaders que les experts. Pour nous, un senior sur un poste a autant de valeur que le leader. Dans nos rémunérations, toutes nos rétributions, toute notre reconnaissance, ce sont deux branches qui ont la même valeur. C'est une grande difficulté d'être manager, c'est énormément de contraintes, et tout le monde ne s'y épanouit pas.

Troisième clé : accompagner les gens vers la sortie. Quand quelqu'un n'est plus bon à son poste, ou quand quelqu'un a fait le tour de son poste, il faut absolument l'accompagner vers la sortie avec la tête haute. Moi, je suis convaincu que parfois, c'est dans l'intérêt de la personne, bien qu'il soit bon, de partir de Simplébo pour faire une autre expérience, parce qu'il n'y a pas d'opportunité pour lui chez nous. On a une grande transparence avec les gens quand ils arrivent : au bout de trois ans, il est possible que tu aies fait le tour du poste, que tu n'aies pas envie de devenir expert, qu'il n'y ait pas de position de manager disponible. Tu partiras peut-être de Simplébo avec une très belle lettre de recommandation, on te recommandera à d'autres boîtes avec qui on travaille. Ça fait partie de nos valeurs, cette transparence, et d'accompagner en toute bienveillance les gens vers la sortie lorsque c'est dans leur intérêt, et souvent dans le nôtre.

La bienveillance, « traiter les gens comme des adultes »

Vincent Aboyans : On entend souvent des CEO dire que les gens avec qui tu fais passer ta boîte de 1 à 10 ne seront pas ceux avec qui tu la feras passer de 10 à 50. Toi, tu le dis dès que les gens arrivent ?

Alexandre Bonetti : On a mûri sur ce sujet. Au début, pour nos premiers recrutements, je n'avais pas cette vision. J'étais en mode : les gens qu'on recrute, c'est à la vie, à la mort, on est une famille. Jusqu'à ce que je comprenne que ce n'était dans l'intérêt de personne, ni dans le nôtre, ni dans celui des gens qui ne sont pas à la bonne position. Il ne faut pas oublier que quelqu'un qui n'atteint pas ses objectifs, c'est le premier à en souffrir. La vraie bienveillance, ce n'est pas de fidéliser les gens toute leur vie, de leur dire qu'on va faire toute notre vie ensemble. La vraie bienveillance, c'est l'exigence, et c'est de leur dire ce qui est bien pour eux. Il se trouve que c'est souvent parfaitement aligné avec ce qui est bien pour l'entreprise.

Au début, on a fait des erreurs quand on recrutait. On disait : quand tu rejoins une startup, il y a toutes les chances que tu deviennes directeur commercial un jour si tu es le premier arrivé. Mais c'est une bêtise de dire ça. Derrière, on est coincés entre cette promesse qu'on a envie de tenir, parce que les gens font des sacrifices pour te rejoindre, et la réalité du terrain. Aujourd'hui, on est beaucoup plus transparents. Et ça marche tout aussi bien pour attirer des talents.

Ce qu'on appelle la bienveillance, pour moi, a beaucoup évolué. Au début, c'était d'être super gentil, de former tout le monde, d'offrir des opportunités à tous, chez nous exclusivement. La bienveillance, c'est globalement traiter les gens comme des adultes. Voilà, traiter les gens comme des adultes. Et surtout, penser à leur confort long terme. Le confort court terme, c'est toujours de rester là où tu es. Leur ambition personnelle, ça peut être de se former et de revenir : quelqu'un de chez nous est parti faire une formation de développeur informatique et revient dans six mois pour rejoindre l'équipe de développement. C'est totalement aligné avec la valeur ambition, qui consiste à challenger sa position tous les deux, trois ans.

« La bienveillance, c'est globalement traiter les gens comme des adultes. Voilà, traiter les gens comme des adultes. »

Le conseil : s'y mettre dès le premier niveau de middle management

Vincent Aboyans : C'est le moment de la dernière question traditionnelle du podcast. Quel serait ton conseil pour un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Alexandre Bonetti : Un, de le faire au bon moment. Et pour moi, le bon moment, c'est quand tu commences à avoir du middle management. Avant, tu es dans le rush total. Après, ça commence à être trop tard, je trouve. À partir de 20 personnes, même 15 peut-être, allez, 20-25 personnes, je dirais que c'est le bon moment.

Deuxièmement, je dirais de se faire accompagner, pour que ce ne soit pas un exercice pipeau. Nous, on avait essayé de le faire nous-mêmes pendant longtemps. Donc soit recruter quelqu'un qui l'a déjà fait par le passé : nous, on a recruté une VP People dont c'était le métier avant, en tant que consultante, et elle l'a fait pour nous. Soit, si on ne peut pas recruter quelqu'un à temps plein pour faire ça, passer par une entreprise dont c'est le métier.

Et troisième conseil, ne pas attendre un ROI immédiat, parce qu'il n'y en aura pas. Mais voir ça comme un investissement pour dans 6 à 12 mois. Paradoxalement, on y passe du temps, mais derrière, ça nous en fait gagner énormément. Grâce à la culture, grâce aux valeurs, on crée un cadre, un carré, comme je disais tout à l'heure, dans lequel nos équipes vont pouvoir évoluer. Plus ce cadre est clair, moins on a besoin de faire du micro-management, moins on a besoin de corriger des choses qui ne sont pas alignées avec ce qu'on veut. Je trouve que c'est un actif, la culture d'entreprise, qui a un ROI énorme pour la qualité de vie des dirigeants. On crée un système, et après, les gens évoluent dedans. Et si jamais on veut corriger quelque chose, on corrige le système, on ne corrige pas les gens. Et ça, au moins, c'est scalable, entre guillemets, quand on a une équipe qui grandit.

Pour aller plus loin

• Valeurs, recrutement, évaluation, promotion : notre FAQ sur les valeurs d'entreprise

• Comment garder sa culture d'entreprise quand l'entreprise grandit vite ?

• Inscrire vos valeurs dans le recrutement, l'évaluation et le management : notre conseil en culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Alexandre Bonetti

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