[ARCHIVE] Frédéric Voyer (My Job Glasses) : « Le faire quand on est 50, je pense que c'est un peu trop tard »

Interview d'Hélène de Saint-Front pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré en 2021 et diffusé le 11 octobre 2021. Les chiffres et les pratiques cités sont ceux de My Job Glasses au moment de l'entretien, selon ses cofondateurs. Écouter l'épisode

Que deviennent des valeurs d'entreprise définies par les fondateurs quand l'équipe grandit ? En 2021, Émilie Korchia et Frédéric Voyer, cofondateurs de My Job Glasses, une plateforme de mentorat qui met en relation des jeunes de 15 à 30 ans et des professionnels, racontaient leur propre cas à Hélène de Saint-Front. En 2016, alors qu'ils étaient deux dans le bureau avec quelques stagiaires, les cofondateurs avaient pris deux heures pour écrire des valeurs que Frédéric Voyer qualifie lui-même de « hyper standards ». Elles ont tenu quatre ans, jusqu'à ce que l'équipe fasse remonter, ce dont les fondateurs avaient déjà conscience, qu'elles ne ressemblaient plus vraiment à l'entreprise.

En 2020, ils refont les valeurs avec l'équipe. La même année, des questionnaires anonymes font ressortir deux critiques : des collaborateurs disent ne pas comprendre la stratégie, et tout reste « encore trop entre les mains des cofondateurs ». Les deux dirigeants racontent ce qu'ils ont changé : la vision et la stratégie redéfinies en même temps que les valeurs, un middle management renforcé, des décisions confiées à des responsables de projet, des valeurs qu'ils cherchent à faire vivre dans les entretiens trimestriels. Au moment de l'entretien, l'équipe compte 30 à 35 personnes, et ils disent sans détour ce qui reste à faire.

Reste une question de dirigeant : quand définir les valeurs ? « Ça ne sert à rien de le faire quand on est deux ou trois », répond Frédéric Voyer. « Par contre, le faire quand on est 50, je pense que c'est un peu trop tard. »

My Job Glasses : rapprocher les jeunes et les professionnels

Hélène de Saint-Front : Est-ce que vous pouvez nous raconter la genèse de My Job Glasses ? Quel cheminement vous avez eu pour vous lancer dans un tel projet à impact ?

Frédéric Voyer : J'ai créé le projet après être passé par une école d'ingénieur et avoir travaillé huit ans dans les assurances, sur un métier assez nébuleux, actuaire. Passé la trentaine, je me suis rendu compte que je ne trouvais plus vraiment de sens dans mon métier, et que je l'avais choisi vraiment au hasard, à tel point que je n'avais jamais rencontré un seul actuaire de ma vie avant de me lancer. Je me suis dit qu'il serait probablement bénéfique de mieux connecter les jeunes, les étudiants, avec des professionnels, pour les inspirer et leur montrer la vraie vérité sur les métiers. Mais on ne lance jamais un projet seul. Fin 2015, c'est par le hasard du réseau que j'ai rencontré Émilie, autour d'un déjeuner, avec une vision commune, et My Job Glasses était né.

Trois valeurs, du feedback à la rigueur dans l'incertitude

Hélène de Saint-Front : Au-delà de cette raison d'être qui vous porte, vous et vos équipes, comment décririez-vous la culture de My Job Glasses, ses valeurs ? Qu'est-ce que vous avez mis en place en interne ?

Émilie Korchia : On a envie que les personnes qui travaillent chez My Job Glasses soient épanouies dans leur propre poste. Il a fallu que, de manière collaborative, on crée avec l'ensemble de l'équipe nos valeurs, des éléments forts dans lesquels on se reconnaissait, à la fois sur notre vie en interne et en lien avec notre produit. On a trois grandes valeurs.

La première : une grande confiance implique de grandes responsabilités. On fait confiance à chacun de nos collaborateurs, qui va avoir une certaine autonomie, une indépendance, et qui va porter ses propres projets.

La deuxième : on est convaincus que c'est en donnant qu'on reçoit le plus. On est tous mentors sur My Job Glasses. Et autre chose : le feedback. La culture du feedback, c'est quelque chose qu'on pousse, on pense qu'on peut aller encore plus loin. On le répète très souvent : feedback is a gift.

La dernière, qui n'est pas facile, surtout dans une start-up : savoir être rigoureux dans l'incertitude. Savoir être rigoureux dans l'incertitude, c'est le ciment qui va permettre d'avancer tous ensemble dans la bonne direction.

Valeurs d'entreprise définies par les fondateurs : de 2016 à 2020

Hélène de Saint-Front : Pour déterminer ces valeurs, comment vous y êtes-vous pris, puisque c'est très important que toute l'équipe puisse se les approprier ?

Frédéric Voyer : Assez vite avec Émilie, en 2016, on avait identifié que les valeurs de l'entreprise étaient quelque chose d'important. À l'époque, on a eu une démarche purement top-down : on était deux dans le bureau, il y avait quelques stagiaires. On a pris deux heures, on a brainstormé, et on a trouvé un acronyme qui manifestait nos valeurs de l'époque, mais qui sortait de notre cerveau. D'ailleurs, les valeurs étaient hyper standards.

Maintenant, ça a été fait probablement pas d'une bonne manière, parce qu'édicter des valeurs quand on est deux, je pense que ce n'est pas forcément la bonne solution. Ça nous a tenu pendant quatre ans, jusqu'à ce que les collaborateurs fassent remonter, mais nous, on en avait conscience, que les valeurs qu'on avait édictées ne ressemblaient pas vraiment à l'entreprise d'aujourd'hui.

L'entreprise avait une certaine culture, et donc des valeurs qu'on pense être intrinsèques à la manière dont on a fait grandir les collaborateurs. Il a fallu les faire émerger, et les confronter à notre vision, peut-être pour les transformer un peu.

« Le processus de 2016, de dire : les valeurs, c'est ça, suivez ces valeurs-là, c'est quelque chose qui ne fonctionne absolument pas. »

Donc on s'est rattachés à un processus collaboratif. Il y a eu quelques ateliers, avec une réflexion en amont des collaborateurs : qu'est-ce qui était important pour eux aujourd'hui dans l'équipe, qu'est-ce qui faisait que l'entreprise était bien selon eux, et quels comportements ou actions étaient, selon eux, à proscrire. On a mis tout ça en commun, des thématiques sont ressorties. L'idée était de regrouper ce qu'on observait dans la vie de l'entreprise, ce qui était bien, ce qui était moins bien, d'en faire des blocs communs, et derrière, de leur donner des noms. Ce sont les collaborateurs qui ont fait émerger les valeurs qu'a décrites Émilie. L'équipe a transformé les noms initiaux au fur et à mesure. C'est en 2020 qu'on est revenus sur les valeurs.

Manifesto, red cards et culture fit : faire vivre les valeurs

Hélène de Saint-Front : Au-delà d'avoir défini ces valeurs, comment est-ce que concrètement vous les mettez en musique ? Ce sont des valeurs particulièrement exigeantes. La rigueur dans l'incertitude, par exemple, c'est beaucoup plus concret que « team spirit ».

Émilie Korchia : La première chose qu'on a mise en place, c'est de demander à toute l'équipe quels collaborateurs seraient intéressés pour travailler dans une culture team, pour transformer ces valeurs, définies ensemble dans les ateliers collaboratifs, en manifesto. Le manifesto reprend valeur par valeur et explique ce qu'on attend des collaborateurs : quels sont les comportements valorisés, et au contraire, quelles sont les red cards, ce qui n'est pas dans l'esprit de la valeur choisie ensemble. Dès l'arrivée, dans le cadre de l'onboarding, on doit aller lire le manifesto, s'imprégner des valeurs de l'entreprise et les incarner.

Dans nos recrutements, on a à un moment donné un culture fit, où on implique des personnes de l'équipe qui ne sont ni le manager, ni forcément des personnes qui vont travailler avec la nouvelle recrue. Elles s'assurent que ce candidat fit bien avec la culture de l'entreprise, qu'il va se sentir bien quand il va nous rejoindre.

C'est assez marrant d'entendre des collaborateurs se faire des commentaires : « Tiens, tel comportement, par rapport à la culture, c'est totalement en lien », ou au contraire : « Attention ». Ça veut dire que ça rentre dans la tête des uns et des autres, et que ça vit au quotidien dans l'équipe.

Stratégie, décisions, middle management : ce qui a changé pour les cofondateurs

Hélène de Saint-Front : C'est hyper inspirant, tout ce que vous avez mis en place. Avant de revenir sur ce que ça donne, la question qui est toujours un peu difficile : en tant que dirigeants, comment est-ce que vous avez évolué pour encore mieux incarner cette culture ?

Frédéric Voyer : On a beaucoup évolué avec Émilie, et c'était nécessaire. On s'est rendu compte qu'il fallait s'en faire presque une priorité numéro un en tant que cofondateurs, à un moment de la vie de l'entreprise. Je pense qu'on était arrivés à un point de limite dans la croissance de l'entreprise. Les valeurs et la culture existaient, mais on n'avait pas assez travaillé dessus.

Pour te donner un exemple, à l'automne 2020, de plus en plus de collaborateurs nous disaient la même chose. On prenait du feedback, avec des questionnaires anonymes envoyés aux collaborateurs, où ils peuvent poser n'importe quelle question. En gros, quelque chose ressortait : « On ne comprend rien à la stratégie de l'entreprise, un. Et deux, il n'y a pas assez de côté collaboratif. Tout est encore trop entre les mains des cofondateurs qui prennent des décisions. » On s'est rendu compte que ça allait clairement bloquer, et qu'il fallait qu'on change drastiquement les choses.

Ce que ça a changé pour Émilie et moi, c'est surtout l'investissement dans ce sujet. Sans ça, l'édifice, c'est un château de cartes qui peut s'écrouler hyper, hyper rapidement. Notre projet culture a été, en même temps, le moment où on a redéfini la stratégie et la vision de l'entreprise. On s'est rendu compte en 2020 avec Émilie qu'on était un peu comme des hamsters dans une roue : on avançait par des petits coups par-ci, par-là, mais on n'avait pas remis la croissance de l'entreprise en perspective par rapport à une vision plus dézoomée. Les valeurs, la culture, la stratégie, la vision de la boîte, c'est une sorte de triptyque, un socle hyper dur.

« On passe d'un château de cartes à des fondations en béton. »

Et puis, à titre personnel, la critique qu'on avait entendue, « vous êtes des fois un peu dans votre tour d'ivoire, on ne comprend pas la stratégie, on n'y participe pas », ça nous a un peu mis la sonnette d'alarme. Il fallait qu'on change notre attitude. Le premier élément d'analyse, c'est qu'on n'avait pas le middle management totalement en place pour assurer un relais vis-à-vis des équipes. On n'avait pas assez de gens qui ont les épaules, ou en tout cas, on n'avait pas été dans cette habitude de suffisamment déléguer. Un des enjeux, c'était de renforcer les strates de middle management et de revoir l'organisation de l'entreprise.

Le deuxième élément, ça a été d'être moins décisionnaires et validateurs de beaucoup de décisions d'entreprise. On a utilisé les OKR, testés en 2020, en définissant des grands projets transformationnels de l'entreprise, en fonctionnant un peu plus par squads, des équipes projet avec des responsables d'équipe projet. Leur mandat : avoir les épaules, et donc les responsabilités, pour prendre des décisions éclairées, sans tout valider avec les cofondateurs. Pour nous, c'était une vraie transition : lâcher, abandonner la volonté de contrôler beaucoup de choses au profit des équipes, qui devaient elles-mêmes justifier leurs propres décisions. Ça, ce n'est pas encore totalement là, mais c'est en voie d'être là, et ça a été vu extrêmement positivement par les équipes. La synthèse, c'est qu'on s'en porte beaucoup mieux : ça nous a libérés vis-à-vis du quotidien des équipes. Du stress, on en a toujours.

Les gardiens du temple, de la culture et des valeurs, ça reste les cofondateurs quand on est 30-35 comme nous. Une autre critique est arrivée après, fin 2020, quand on a redéfini les valeurs de l'entreprise : « C'est bien beau, on a travaillé les valeurs, mais maintenant, c'est quoi le quotidien ? Quand est-ce qu'on parle de valeurs ? » On s'est rendu compte qu'opérationnellement, c'était notre job de faire des feedbacks à l'équipe en faisant référence aux valeurs.

« Pour que l'équipe pense valeur, il fallait qu'on parle valeur nous-mêmes. »

Les lieux pour parler valeur, ça peut être les team meetings mensuels, les points de lancement de nos OKR trimestriels, et l'élément le plus important, les entretiens trimestriels. Le fil rouge qu'on essaye d'insuffler, c'est d'analyser un trimestre passé au regard des valeurs de l'entreprise. C'est un exercice mental qui n'est pas facile, et je pense qu'on est encore très loin d'être bons là-dessus, mais il faut qu'on continue à travailler. Même quand on a redéfini les valeurs, notre rôle consiste encore à infuser, infuser, infuser, jusqu'à ce que ça devienne vraiment dans l'ADN.

Recruter dans la transparence : « ce qu'on dit, on essaye le plus possible de le tenir »

Hélène de Saint-Front : Mettre en place des choses avec toutes les équipes, ça peut être facile. Se remettre en question comme vous l'avez fait, et vraiment changer votre posture, c'est quelque chose qui peut être beaucoup plus compliqué. Pour les équipes, toute cette culture et les pratiques que vous avez mentionnées, quel résultat ça donne ?

Émilie Korchia : Ça donne déjà, on l'espère, plus d'épanouissement, parce que l'équipe se sent en lien et concernée par les valeurs et par l'entreprise qu'elle a rejointe. On avait déjà une équipe hyper engagée, parce que la mission leur parle. Ils sont prêts à aller poser des questions par rapport à la stratégie, et pour Fred et moi, c'est aussi un besoin.

C'est une véritable aide au recrutement. On cherche des compétences, et on cherche aussi des personnes qui vont s'épanouir à nos côtés, qui vont se reconnaître dans la mission. Ces valeurs, c'est un peu la colonne vertébrale à laquelle on va venir se rattacher. On en parle dans le recrutement, mais aussi dans nos performance reviews trimestrielles et annuelles.

C'est un point important chez nous : ce qu'on dit, on essaye le plus possible de le tenir. Ça m'est encore arrivé ce matin. Une collaboratrice qui nous a rejoints il y a un mois, avec qui on bloquait le rapport d'étonnement dans l'agenda, me disait : « C'est incroyable, je dis ça à tout le monde, mais entre ce que vous m'avez dit et la réalité… Généralement, ce n'est pas toujours le cas, mais là, c'est vrai. Vous m'aviez prévenue à la fois des choses qui allaient bien et des choses qui n'allaient pas. » C'est cette transparence-là, qui est une de nos valeurs, qui est bien incarnée. Dès la phase de recrutement, on essaye d'être le plus dans la transparence possible : on n'a pas envie qu'une fois arrivés, ils découvrent quelque chose qui ne leur plaît pas. Il vaut mieux tout dire dès le départ, au moins il n'y a pas de surprise. Et si ça ne correspond pas à la personne, c'est que ce n'est pas la bonne personne pour nous, et ce n'est pas grave.

Valeurs affichées sans cohérence : des recrues qui partent vite

Hélène de Saint-Front : Vous faites partie des entreprises qui ont un impact positif, et c'est vraiment le socle de votre entreprise. Est-ce que vous voyez une évolution dans ce sens du monde de l'entreprise ? Quel devrait être, pour vous, le rôle d'une entreprise aujourd'hui ?

Frédéric Voyer : Depuis le lancement de My Job Glasses, je vois clairement une évolution, que ce soit dans les start-up, les grands groupes ou autres. Une évolution positive, mais aussi des pièges sous-jacents. Je suis désolé, c'est un peu tarte à la crème ce que je vais te dire, mais on le sent dans les interactions qu'on a avec les jeunes : on est tous mentors chez My Job Glasses, et moi, personnellement, j'interagis avec 5 à 10 jeunes par mois. Les jeunes et les étudiants sont en recherche de sens dans leur job.

Par contre, le côté négatif qui vient derrière, c'est le côté marketing. Comme c'est un facteur d'attractivité, je trouve qu'il y a de plus en plus d'entreprises qui vont chercher à tout prix à dire qu'elles ont un impact sur la société. Attention à tous ceux qui le disent, mais qui n'y croient pas, et qui mettent juste des paillettes pour attirer des talents. Quand on accueille des gens dans l'entreprise avec des paillettes, mais qu'il n'y a pas de cohérence avec ce que fait l'entreprise concrètement, c'est une catastrophe humaine, parce que c'est du gâchis. Les jeunes ou moins jeunes rejoignent la boîte avec des rêves en tête, et puis tout ça s'écroule. Généralement, ils vont quitter l'entreprise assez rapidement. Pour que ce soit pérenne et que ça fonctionne, il faut que ce soit dans l'ADN.

« Faites confiance à vos collaborateurs pour vous aider à écrire les valeurs »

Hélène de Saint-Front : Pour terminer, est-ce qu'il y a un message, une recommandation que vous voudriez faire à d'autres dirigeants, qui ont peut-être envie, mais qui hésitent à s'engager comme vous le faites, dans le fond comme dans la forme ?

Émilie Korchia : J'ai deux messages rapides. Le premier : faites confiance à vos collaborateurs pour vous aider à écrire les valeurs de votre entreprise, et pour vous aider à créer l'endroit où il fera bon travailler tous ensemble. Les écouter, les impliquer à fond. On est souvent surpris très positivement par ce qui en ressort.

La deuxième chose : quoi que vous décidiez, soyez fidèles à vous-mêmes. N'allez pas faire quelque chose juste parce que, d'un point de vue marketing, c'est bien, c'est à la mode et c'est ce que les gens ont envie d'entendre. Si vous faites quelque chose qui ne vous ressemble pas, ce sera fake, ça ne marchera pas. Mettez en avant quelque chose qui est la réalité, dans lequel vous et vos collaborateurs, vous vous reconnaissez. C'est grâce à cette vérité que vous arriverez à recruter les bonnes personnes, parce que le fake, ça ne tient jamais bien longtemps.

Quand définir les valeurs : « trop tôt » à deux ou trois, « un peu trop tard » à 50

Hélène de Saint-Front : Fred, tu veux ajouter quelque chose ?

Frédéric Voyer : Quand on parle de valeurs, de culture, je vois beaucoup de choses sur LinkedIn et ailleurs, où beaucoup considèrent que c'est un vernis, du bullshit, que ça ne sert à rien. Ceux qui le disent, je peux peut-être les comprendre, parce qu'il y en a trop qui considèrent ça purement et simplement comme un outil marketing. Ce qu'on a un peu fait avec Émilie au départ, j'avoue : en 2016, c'était un outil marketing. On y croyait, mais on ne savait pas vraiment comment ça fonctionnait.

On n'en est encore qu'au tout début, c'est un projet lancé il y a un an. Mais pour moi, ça peut devenir le ciment de la croissance de l'entreprise. Les valeurs, la culture, avec tout ce qui en découle autour de la vision et de la manière dont l'entreprise s'organise, c'est presque le plus gros asset de l'entreprise. Et sans ça, on navigue à vue, dans le flou.

Beaucoup de dirigeants, et on en faisait partie avec Émilie l'an passé, sont noyés sous l'eau du quotidien, et ont toujours l'impression que c'est le dernier point de la to-do list : « Les valeurs, il faut le faire, on le fera l'année prochaine, pour l'instant, on n'a pas le temps. » Je pense que c'est une grosse erreur, et qu'il faut vraiment investir du temps là-dessus.

Je pense qu'on a fait de gros efforts, on s'est améliorés de manière folle et positive par rapport à il y a un ou deux ans. Pour autant, je considère qu'on n'est pas encore très bons. Émilie a parlé de « feedback is a gift ». On a une équipe qui est très bienveillante, où les gens sont très sympas, et c'est génial de bosser chez nous, mais ils ont un peu de mal à se donner du feedback. C'est un énorme travail qu'on doit encore faire, un travail qui ne s'arrêtera jamais.

Mais vraiment, je recommande de ne pas trop tarder pour faire cet exercice.

« Ça ne sert à rien de le faire quand on est deux ou trois. Honnêtement, je pense que c'est trop tôt. Par contre, le faire quand on est 50, je pense que c'est un peu trop tard. »

Il y a un moment où, pour moi, on ne peut pas passer à l'échelle et grandir sereinement si ce travail n'a pas été fait, parce que ça va créer le ciment de l'entreprise et la libérer.

Pour aller plus loin

• À quel moment écrire ses valeurs, et qui doit y participer ? Notre FAQ valeurs

• Co-construire la culture d'entreprise avec les équipes : l'interview de Mireille Messine (Splio)

• Écouter l'épisode avec Émilie Korchia et Frédéric Voyer

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