[ARCHIVE] Élodie Le Gendre (Sevenstones) : « On peut se marier avec plusieurs personnes, mais […] on ne peut pas se marier avec tout le monde »

Interview d'Hélène de Saint-Front pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 15 novembre 2021. Les informations sur Sevenstones sont celles données par Élodie Le Gendre au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Faut-il regarder la compatibilité culturelle avant une cession d'entreprise, une transmission ou l'entrée d'un fonds au capital ? Élodie Le Gendre, cofondatrice de Sevenstones, cabinet de conseil en fusions-acquisitions, répond par une image : elle compare son métier à « faire des mariages réussis ». Avant de cofonder le cabinet, elle a passé près de 13 ans en banque privée, à conseiller des dirigeants qui avaient vendu leur entreprise.

Dans cet entretien de 2021 avec Hélène de Saint-Front, elle explique pourquoi certaines opérations se font « presque contre nature » quand on privilégie le prix, comment son cabinet fait noter les critères extra-financiers par le dirigeant et interroge son codir, et pourquoi ses mémos de présentation consacraient une page à la culture vécue : ce qui attire les gens, ce qui les attache, ce qui limite le turnover.

Pour un dirigeant qui prépare une cession, c'est une façon concrète de poser deux questions avant la signature : avec qui allons-nous bien nous entendre, et comment décrire ce qui ne se lit pas dans le bilan ?

De la banque privée au conseil en fusions-acquisitions : une histoire « commencée dans une cuisine »

Hélène de Saint-Front : Est-ce que tu peux nous raconter la genèse de Sevenstones et son histoire jusqu'à aujourd'hui ?

Élodie Le Gendre : Ça a commencé dans une cuisine. J'ai fait pendant quasiment 13 ans de la banque privée. Je conseillais des dirigeants, des entrepreneurs principalement, qui avaient vendu leur entreprise. Et je travaillais assez étroitement avec la partie M&A des banques dans lesquelles j'étais, pour les aider à mettre en œuvre des processus de cession d'entreprise ou de transmission.

J'avais envie de changer de métier, j'avais envie de monter une boîte, j'avais réfléchi à plusieurs projets. Et je m'entendais très bien avec celui qui est devenu mon associé, qui, lui, faisait ce métier de la fusion-acquisition. Il était parti deux ans avant moi de la banque où on était. Un jour, je me suis retrouvée dans sa cuisine et il m'a dit : « Élodie, pourquoi est-ce que tu ne veux pas qu'on fasse des deals ensemble ? » Je n'y connaissais rien, je ne savais pas lire un bilan, en tout cas je n'avais pas forcément du tout la formation a priori pour faire du M&A, mais j'étais passionnée par l'accompagnement des dirigeants. Avec l'idée, dès le départ, de mettre beaucoup plus de conseil dans notre métier, et pas uniquement de la transaction. C'était vraiment notre mantra.

Ensuite, j'ai travaillé avec une mentor, une femme entrepreneuse, dirigeante suédoise, qui avait connu de l'intérieur toute la problématique de la transmission des entreprises familiales. Avec elle, on a vraiment accouché de Sevenstones et de son programme : comment on met le conseil à tous les étages. Dès le départ, on a travaillé sur notre culture, sur les valeurs de l'entreprise, sur ce qu'on voulait vraiment transmettre à nos clients. Avec ce fondement très fort : qu'est-ce qu'on veut apporter, quelle est notre raison d'être. À l'époque, on ne l'appelait pas comme ça, mais c'était intrinsèque à Sevenstones.

Une raison d'être qui commence par « faire émerger »

Hélène de Saint-Front : Tu parles de raison d'être. Quelle est aujourd'hui votre raison d'être ? Comment et pourquoi l'avez-vous choisie ?

Élodie Le Gendre : Elle est cohérente avec ce qu'on a dit au départ. Notre mission, c'est d'apporter des solutions à nos clients de manière vraiment authentique. Et on a synthétisé notre raison d'être ainsi : faire émerger et mettre en œuvre des solutions créatrices de valeur au service de l'homme et de la planète.

Je m'arrête un peu sur les mots. Faire émerger, parce qu'on a vraiment un travail d'émergence à faire avec nos clients. On a beaucoup de dirigeants qui viennent nous voir avec, au départ, des idées préconçues sur la solution capitalistique qu'ils voudraient mettre en œuvre, mais qui, au fond, ne savent pas toujours vraiment ce qu'ils veulent faire. Nous, on essaie d'ouvrir le champ des possibles. Il y a plein d'options possibles, et c'est intéressant de les faire émerger. Ensuite, choisir la mise en œuvre la plus appropriée, et bien évidemment créatrice de valeur.

Je pense que la finance est au service de l'homme. Comment on crée de la valeur humaine, financière, et qui soit respectueuse de la planète : c'est quelque chose qui m'anime depuis longtemps. Notre raison d'être, j'ai envie de dire, elle était naturelle.

Compatibilité culturelle et cession d'entreprise : « l'anti-speed dating »

Hélène de Saint-Front : Tu parles de cette notion de création de valeur. Sur votre site, vous parlez de création de capital durable. C'est ce que tu entends par valeur à long terme ?

Élodie Le Gendre : Oui, c'est surtout, peut-être en creux, l'anti-speed dating. Je pense qu'un des sujets de la finance aujourd'hui, c'est qu'on est dans un monde assez rapide, où tout se fait dans l'urgence. Il peut y avoir des opérations qui se font presque contre nature, parce qu'on va privilégier un certain aspect, notamment le prix, sans vraiment regarder tous les autres aspects, et notamment un des enjeux majeurs, qui est la compatibilité culturelle entre les parties prenantes.

Je compare souvent mon métier à faire des mariages réussis. Et je pense fondamentalement qu'on peut se marier avec plusieurs personnes, mais en revanche, on ne peut pas se marier avec tout le monde. C'est vrai aussi dans le capitalisme. Il y a des associations qui marchent mieux que d'autres. Il faut prendre le temps de discerner avec qui on va mieux s'entendre, notamment au regard de nos cultures, de nos histoires, de nos fondamentaux, de ce qu'on attend. Et c'est vrai à la fois avec des contreparties industrielles, mais aussi avec des fonds d'investissement, quand on les fait entrer à notre capital. C'est de ce point de vue-là qu'on dit qu'il y a une inscription dans le durable.

« Il faut prendre le temps de discerner avec qui on va mieux s'entendre, notamment au regard de nos cultures, de nos histoires, de nos fondamentaux, de ce qu'on attend. »

Et puis, au-delà de ça, c'est savoir dès le départ quel est le projet. Quand on s'associe avec un investisseur financier qui vous dit : « Moi, de toute façon, dans cinq ans, je vais sortir », c'est être conscient de ce que ça veut dire d'avoir cette échéance. Notamment quand il arrive une pandémie comme celle qu'on a connue, où tout d'un coup, il y a plein de calendriers qui sont rebalayés.

Société à mission : l'équilibre de vie et l'impact des entreprises traditionnelles

Hélène de Saint-Front : Ce sont des convictions très fortes que vous portez. Vous avez décidé de devenir société à mission. Pourquoi, et quels engagements avez-vous envie de mettre en œuvre ?

Élodie Le Gendre : Parce que c'est un prolongement naturel de notre histoire. On s'est dit que c'était bien de le matérialiser et de passer un step de plus : quels engagements on prend au regard de nos contreparties.

On a défini trois contreparties principales. La première, ce sont les hommes et les femmes de Sevenstones. Un des éléments fondamentaux pour nous, c'est l'équilibre de vie dans notre entreprise. J'ai essayé, dès le départ, en montant la boîte, de mettre le sujet de l'équilibre de vie au cœur du système. On essaie vraiment de le vivre comme ça, dans une auto-vigilance réciproque, en se disant : là, il faut faire attention, on est en train d'aller trop loin, de trop bosser, comment est-ce qu'on peut faire des choix différents ?

Le deuxième point, c'est d'être révélateurs d'impact, vis-à-vis de nos clients et de tous les gens qui participent à notre écosystème, les investisseurs aussi. On ne travaille pas qu'avec des sociétés à mission, déjà dans l'impact, dans le durable, dans l'économie circulaire. Il y a plein de boîtes très traditionnelles qui, en gros, font de la RSE sans le savoir. Comment, par notre méthodologie, on peut les aider à voir, à mesurer l'impact ? Parce qu'aujourd'hui, je pense que c'est une dimension hyper importante dans la présentation des entreprises : mettre en évidence tout le travail qu'elles ont déjà fait sur l'impact, et les aider à accélérer en partageant les bonnes pratiques qu'on a pu voir dans des entreprises qu'on a accompagnées, qui sont en avance là-dessus.

Ce qu'un bilan ne dit pas : une grille de critères extra-financiers

Hélène de Saint-Front : Tu as parlé d'outils pour mesurer l'impact, peut-être des notions extra-financières. Vous avez des outils particuliers que vous utilisez pour ça ?

Élodie Le Gendre : C'est génial que tu me poses cette question, parce que franchement, c'est le cœur du réacteur de Sevenstones. Depuis la création, on s'est dit qu'il fallait qu'on élabore une méthode d'évaluation propre aux entreprises, qui nous permette de coter, dès le départ, les éléments extra-financiers d'une entreprise. Parce qu'il y a une conviction vraiment forte chez nous : la valeur des entreprises, c'est leur singularité. Et ce qu'il faut qu'on arrive à mettre en évidence, c'est la singularité des entreprises, notamment par tous les aspects extra-financiers.

Quand on lit un bilan, on voit effectivement le chiffre d'affaires, la rentabilité, des indicateurs très intéressants, mais ça ne dit pas la force des personnes humaines de l'entreprise, le relationnel client, les liens qu'elle a pu créer avec ses fournisseurs. Évidemment, ça ne dit rien, a priori pour le moment en tout cas, de son impact environnemental, de la manière dont elle a géré sa croissance.

« Quand on lit un bilan, on voit effectivement le chiffre d'affaires, la rentabilité […], mais ça ne dit pas la force des personnes humaines de l'entreprise. »

On a donc élaboré dès le départ un questionnaire qui a pour vocation de passer en revue tous ces critères, notamment extra-financiers, avec le dirigeant, qui met des notes. C'est un peu le jeu du truc : ça nous permet de déterminer un taux d'actualisation intrinsèque qui nous aide dans l'évaluation des entreprises. Mais surtout, ça nous permet de faire un diagnostic très large sur les signaux forts, les signaux faibles de l'entreprise, les freins, les leviers de croissance, et tous les points de vigilance qu'on doit avoir pour aborder le dossier dans le cadre d'une opération capitalistique.

Je pense que c'est un facteur hyper différenciant de notre approche, parce qu'on passe du temps avec les dirigeants. On les confesse, on les interviewe, et on interviewe souvent aussi leur codir et les personnes clés de l'entreprise sur tous ces critères. Ce sont pour nous des instruments d'inculturation fantastiques : on connaît ensuite les boîtes beaucoup plus de l'intérieur, et je pense qu'on est en mesure de mieux les conseiller.

Une page des mémos consacrée à la culture vécue

Hélène de Saint-Front : Il y a donc à la fois une méthodologie, des convictions et la façon dont vous interagissez avec vos clients, qui permettent de prendre en compte ces autres dimensions et qui peuvent influer directement sur la valorisation de l'entreprise à la fin. Il y aura une dimension extra-financière incluse dans sa valorisation ?

Élodie Le Gendre : Oui, tout à fait. Enfin, surtout, c'est ce qu'on essaie vraiment de mettre en évidence : à quel point les agrégats financiers ne sont finalement que le reflet d'une singularité qu'on doit nous-mêmes révéler. C'est vraiment notre job. C'est pour ça que je suis très attachée à la manière dont on rédige nos présentations des entreprises. Il ne peut pas y avoir de copier-coller. Ça ne peut pas juste être une copie de synthèse de VDD financière. Il faut vraiment arriver à restituer le cœur battant de l'entreprise dans la manière dont on la présente, et notamment dans la dimension culturelle.

Nous, on a une page spéciale dans nos mémos sur la culture d'entreprise et comment cette culture est vécue à l'intérieur : comment les gens sont attirés, sont attachés, comment ça permet notamment de limiter le turnover. Tous ces éléments qui sont de l'intangible, de l'immatériel, mais qui font une valeur immense aux entreprises, et qui, à un moment donné, se traduisent dans leur bilan aussi.

« Nous, on a une page spéciale dans nos mémos sur la culture d'entreprise et comment cette culture est vécue à l'intérieur. »

Hélène de Saint-Front : On est bien convaincus que cette dimension culturelle est un actif formidable pour l'entreprise, et parfois l'un de ses plus gros.

Pas de titres : « on est co-contributeurs d'un deal »

Hélène de Saint-Front : Et chez Sevenstones, quelle est votre singularité ? Au-delà de vos convictions liées à votre mission, quelle est votre culture ?

Élodie Le Gendre : Notre culture, déjà, elle s'incarne dans le fait que les gens n'ont pas de titre chez nous. On n'est pas dans un mode hiérarchique affirmé, ce qui est assez en rupture avec ce qui se passe ailleurs, et ça n'empêche pas qu'il y ait évidemment des différences de séniorité. Je suis convaincue qu'on est co-contributeurs d'un deal, quelle que soit notre place, notre séniorité dans l'entreprise.

Les gens qui rejoignent Sevenstones, ce ne sont pas des gens qui cherchent une position sociale, un titre. Ils cherchent plus une manière d'être, une façon de faire le métier, je dis souvent, avec sérieux mais sans se prendre au sérieux, et avec un esprit très familial. Et sans doute assez start-up, j'ai envie de dire.

Quatre valeurs qui servent aussi à choisir ses missions

Hélène de Saint-Front : Vous avez aussi défini un certain nombre de valeurs. Est-ce que tu peux nous en parler, et nous dire comment vous les vivez au quotidien ?

Élodie Le Gendre : Il y en a quatre qui sont vraiment fondatrices et qui nous servent pour plein de choses, à la fois dans notre vie interne et dans notre manière d'appréhender les dossiers et de conseiller nos clients.

La première, c'est l'authenticité. Ça veut dire, déjà, que chacun d'entre nous soit conscient que c'est en étant pleinement nous-mêmes qu'on est à la bonne place. Et ça doit nous conduire à agir conformément à notre vocation professionnelle, et profondément en sympathie avec notre interlocuteur. Ça veut dire beaucoup de bienveillance, beaucoup d'écoute, pas mal d'humour aussi : c'est important de pouvoir avoir de l'humour. Et pas mal d'humilité.

Le deuxième point hyper important, c'est la créativité. Si on est vraiment dans un dialogue en profondeur et en vérité avec les dirigeants, on va être appelés à être créatifs pour trouver des solutions qui ne sont pas copiées-collées, qui ne sont pas juste la réplique de ce qu'on a fait avant. Être créatif aussi parce qu'un deal, c'est un organisme vivant, lui aussi : on doit parfois complètement réinventer l'opération. Ça m'est arrivé plein de fois de poser le crayon à deux mois d'un closing en disant : « Bon, est-ce que c'est vraiment le bon truc ? », parce que notre client avait des doutes et se disait : « Est-ce que c'est bien ça que j'ai envie de faire ? Est-ce que j'ai vraiment envie de me marier avec ces gens-là ? » C'est leur éviter la crampe de stylo du dernier moment, en ayant été suffisamment créatifs dans les scénarios qu'on envisage, et dans la capacité à les mettre en œuvre de manière agile.

Parce que la troisième valeur, c'est l'agilité : cette nécessité de s'adapter. C'est un peu comme les Barbapapa : ils arrivent à prendre différentes formes, mais ils restent eux-mêmes. Barbatruc reste Barbatruc. C'est être agile pour trouver les bonnes solutions. Il y a des dirigeants qui viennent nous voir en disant : « Moi, je pense qu'il faut que je cède mon entreprise. » Et en fait, quand on les écoute, ils ne sont pas du tout vendeurs. Ils ont juste besoin, peut-être, de faire un peu de cash-out. C'est arriver à faire ce qui est bon pour eux, au-delà de ce qu'on avait pu imaginer.

Et la dernière, c'est l'audace. C'est un mode d'interrogation : arriver à poser parfois au dirigeant des questions qui dérangent, pour le confronter, parfois le bousculer un peu, le surprendre. Pas juste pour surprendre, mais pour se demander au fond ce qu'il a vraiment envie de faire.

Nos valeurs, on les vit comme ça. Je te les ai surtout décrites par rapport à nos clients. En interne, à chaque fois qu'on prend une mission, on se pose la question : est-ce que cette mission est congruente avec nos valeurs ? Est-ce que ça va nous permettre d'être authentiques ? Est-ce qu'on va être créatifs ? Est-ce qu'on va être audacieux ? Est-ce qu'on va être agiles ? Et dans la vie de la mission : est-ce qu'on vit nos valeurs ou pas ? Si à un moment donné on est un peu en dissonance, posons-nous la question. Il y a une forme d'autodiscipline collective sur la manière dont on arrive à les vivre le plus possible. Parce que si les valeurs, c'est juste pour être sur un site internet, ça n'a aucun sens. On a choisi nos valeurs collectivement. C'est vraiment un truc qui nous fait vibrer, qui nous fait lever le matin.

« Si les valeurs, c'est juste pour être sur un site internet, ça n'a aucun sens. »

Une culture affirmée dans un métier très concurrentiel

Hélène de Saint-Front : Cette singularité que vous assumez, dans un milieu où ce n'est pas la norme, est-ce que c'est un avantage ou un inconvénient ? Comment vos parties prenantes réagissent-elles à ces convictions, à cet engagement affiché ?

Élodie Le Gendre : J'ai envie de dire que c'est un atout fantastique. C'est un peu comme l'océan bleu. On est dans un métier hyper compétitif, il y a plein de gens, et chacun essaie de trouver son chemin. Et moi, je suis très respectueuse de ce que fait chacun : je pense que fondamentalement, on a tous une intention, et en général une bonne intention, dans ce qu'on fait. Mais nous, c'est quelque chose qui nous plaît vraiment, qui fait qu'on fait notre métier avec passion et engagement, qui fait aussi qu'on recrute des personnes qui sont motivées par ça. Et les clients avec lesquels on travaille s'y reconnaissent.

Évidemment, on n'est pas universels. On essaie d'affirmer, on fait un petit peu différemment : on ne pitche pas trop, on vient avec des convictions, des idées, on échange avec les dirigeants et surtout, on les écoute. Parce qu'au fond, ce qu'ils veulent, les dirigeants, c'est rompre leur solitude, pouvoir parler à quelqu'un, pouvoir dire ce qu'ils ont à vivre. C'est là où notre job a de la valeur.

Le mot de la fin : « oser, c'est juste une question d'être encore plus soi-même »

Hélène de Saint-Front : Pour conclure, est-ce que tu voudrais partager un dernier mot pour d'autres dirigeants, en particulier du secteur de la finance, pour les encourager à y aller aussi ?

Élodie Le Gendre : Je pense qu'il y en a pas mal qui commencent à se dire que c'est un point important. Après, je pense qu'il faut vraiment le vivre de l'intérieur. Si c'est juste une greffe opportuniste, ça ne va pas forcément marcher. Il y a un mouvement de fond : les investisseurs sont à la recherche de ça, les familles sont à la recherche de ça, les entreprises se posent la question.

J'ai envie de dire : oser, c'est juste une question d'être encore plus soi-même. C'est parce qu'on est simplement nous-mêmes, qu'on aime ce qu'on fait et qu'on en rayonne, qu'il y a un côté convaincant. C'est arriver à être la meilleure version de nous-mêmes au quotidien, dans le présent, qui fait qu'on inspire et qu'on a envie que les choses se transforment.

Pour aller plus loin

• Les questions des dirigeants sur la culture d'entreprise

• Les questions que se posent les dirigeants sur les valeurs d'entreprise

• L'accompagnement culturel des opérations de fusion et d'acquisition, de la due diligence à l'intégration

• Écouter l'épisode avec Élodie Le Gendre

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