Culture d'entreprise et collectif fragmenté

Transparence financière, sécurité psychologique, dialogue social : Paul-Émile Saab (United Heroes) explique comment sa culture a tenu face aux crises.

Interview d'Hélène de Saint Front, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié le 21 mai 2026. Les chiffres cités sont ceux de United Heroes à cette date. Écouter l'épisode

United Heroes aide les entreprises à mettre leurs collaborateurs en mouvement. Par le sport au départ, puis bien au-delà. Née en 2014 dans l'univers du running grand public, la société s'est entièrement recentrée en 2023 sur son programme destiné aux entreprises. Entre-temps, elle est passée d'une quarantaine de personnes à près de 100, avant de revenir à une quarantaine.

Paul-Émile Saab l'a rejointe en 2019, après dix ans dans la finance puis des postes en marketing et en data dans de grands groupes, en France, à Londres et en Amérique latine. Il en est aujourd'hui le CEO, sans en être le fondateur.

Pour un dirigeant, l'intérêt de cet échange ne tient pas au récit d'une start-up qui a pivoté. Il tient à la manière dont une culture forte a été mise à l'épreuve, puis a tenu : arrivée d'un dirigeant qui ne l'avait pas créée, crise sanitaire, abandon de l'activité historique, départs. Paul-Émile Saab met en avant trois appuis très concrets : la transparence financière, la sécurité psychologique et un dialogue social jamais rompu. Il défend aussi une conviction qui dépasse les murs de l'entreprise : dans une société qui se fragmente, l'entreprise reste l'un des rares endroits où l'on fait encore collectif.

À retenir

Un CEO non fondateur ne réinvente pas la culture. Il garde ce qui fait sa force et fait évoluer ce qui cloisonne : plus de proximité, plus de transparence, moins de silos.
« Je préfère trop de transparence à pas assez. » Partager le compte de résultat, le cash et la trésorerie prépare les équipes aux décisions difficiles, à condition de doser pour ne pas créer d'anxiété.
Le nom d'un rituel change son effet. « Share Your Success » mettait la pression. Rebaptisé « Share Your Story », le même rendez-vous a ouvert la porte à la vulnérabilité.
Une restructuration ne casse pas forcément la culture. Encore faut-il l'avoir préparée : des scénarios partagés en amont, un CSE associé, un dialogue jamais rompu.
Un indicateur de culture qui ne trompe pas : aux pots de départ, il y a parfois presque plus d'anciens que de salariés actuels.
Face à la polarisation, l'entreprise est un lieu privilégié pour agir. Et c'est au dirigeant d'y porter, au-delà des valeurs d'entreprise, un engagement sociétal.

Un décathlonien à la tête d'United Heroes

Hélène de Saint Front ouvre l'entretien avec une contrainte : se présenter à travers une métaphore sportive. Ce n'est pas un hasard. Le sport est dans l'ADN de l'entreprise, et Paul-Émile Saab choisit une discipline qui dit beaucoup de sa façon de diriger.

Paul-Émile Saab : Je suis quelqu'un d'assez touche-à-tout. Je suis bon en rien, mais je suis nul en rien non plus. Donc plutôt qu'un sport, j'ai choisi le décathlon : on y fait plein de choses en n'étant excellent nulle part, mais en se débrouillant un peu partout. Ça correspond bien à ma manière de travailler, à une certaine curiosité. Et au-delà de la casquette de DG, il y a d'autres épreuves : être un bon papa, un bon compagnon. On a même rajouté un onzième sport : on vient de prendre un chiot.

L'autodérision est là dès la première minute et reviendra jusqu'à la fin. Elle compte : chez ce dirigeant, la culture passe par une façon d'être avant de passer par des chartes.

De Running Heroes à United Heroes : trois époques et un pivot assumé

L'histoire de l'entreprise tient en trois époques. De 2014 à 2019, la société fondée par Boris Pourreau et Jean-Charles Touzalin est une entreprise de technologie grand public : des applications de running et de vélo, dont Running Heroes, qui fédèrent des communautés sportives en France, en Angleterre et en Australie, avec un modèle économique tourné vers les marques et les annonceurs. En 2018, une activité B2B démarre sous la marque United Heroes : un programme digital pour encourager le sport et la dynamique collective en entreprise. Le Covid en fait un accélérateur, avec des salariés dispersés, sédentaires, privés de bureau. De 2020 à 2023, les deux activités cohabitent, avec des équipes « qui essaient de tout bien faire, mais ce n'est pas évident ».

Paul-Émile Saab : À partir de 2023, on accepte qu'en tant que start-up, avec des besoins de rentabilité et la nécessité de trouver un modèle efficient, on n'arrive pas à mener de front toutes ces activités. On renonce à cette histoire très sportive et très grand public, et on se concentre à 100 % sur United Heroes. Le programme, d'une certaine manière, se « désportise » pour être aussi inclusif que possible. Il s'agit de mettre les collaborateurs en mouvement au sens large : pas seulement physiquement, mais aussi dans le changement, dans les transformations de l'entreprise, dans ses engagements.

Hélène de Saint Front : Toi qui l'as rejointe en 2019, qu'est-ce qui t'a attiré dans cette aventure ?

Paul-Émile Saab : Il y a un fantasme que j'assume : rejoindre l'univers professionnel du sport. Mais quand Boris Pourreau me propose de le rejoindre, il me parle déjà du B2B comme du principal levier de croissance. Et ça m'intéresse, parce que les entreprises dans lesquelles j'ai travaillé, Pão de Açúcar, le grand retailer brésilien, ou Dunnhumby, où j'ai passé huit ans à Londres, avaient une culture forte du bien-être des collaborateurs. Un bien-être holistique : pas seulement être bien dans ses baskets, mais être engagé dans l'entreprise, dans la société, dans sa communauté. J'avais conscience que tout le monde n'avait pas cette chance. Une offre clés en main comme celle de United Heroes, c'était un moyen d'avoir un impact décuplé et de proposer ce genre d'expérience collaborateur à beaucoup plus de gens.

Prendre la tête d'une culture qu'on n'a pas créée

Hélène de Saint Front pose la question que tout dirigeant non fondateur devrait se poser : comment trouver sa place dans une culture d'entreprise déjà là, sachant que chaque nouveau dirigeant l'infléchit forcément ?

Paul-Émile Saab : J'ai trouvé une culture très forte, orientée autour de l'histoire sportive de la boîte : l'esprit d'équipe, la passion. Une équipe qui vivait en cordonniers bien chaussés ce qu'elle prônait, avec la course à pied à la pause déjeuner et les douches au bureau. Des équipes jeunes, qui aimaient se retrouver en terrasse après le travail.

Paul-Émile Saab : Mais des complexités commençaient à naître : des générations de collaborateurs arrivées à des moments différents de l'aventure, des équipes commerciales B2B qui n'avaient pas le profil des premières années. J'ai trouvé ma place assez vite. Boris, le CEO fondateur, cherchait un relais fort de management, et sans doute un successeur. Il m'a fait une place, il m'a donné du pouvoir d'agir.

« On arrive à garder tout ce qui fait la force de l'entreprise, et en même temps à faire évoluer un peu les mentalités. »

Paul-Émile Saab : Je rends l'équipe un peu moins silotée, plus inclusive. J'apporte plus de proximité, plus de présence auprès des équipes. Et plus de transparence : avec un background financier, j'ai envie d'emmener les équipes dans une vraie transparence sur les résultats et les finances. Avec des équipes dans plusieurs pays, je suis aussi peut-être plus à même de parler leur langue, littéralement et figurativement. Alors quand on fait en 2023 le choix difficile de se séparer d'une partie de l'histoire, ce n'est pas brutal. Ça s'est senti venir, grâce à la transparence, et tout le monde accompagne ce morphing de United Heroes.

Le point mérite d'être souligné. Le nouveau dirigeant n'a touché ni à l'ADN ni aux valeurs. Il a agi sur ce qui fragmentait (les silos, la distance, l'opacité), et c'est ce travail qui a rendu acceptable, plus tard, la décision la plus douloureuse.

Quatre valeurs, quatre catchphrases… et presque rien sur les murs

Hélène de Saint Front : Cette culture construite au fil des années, peux-tu nous la décrire ? De quoi se compose-t-elle, et comment l'avez-vous communiquée ?

Paul-Émile Saab : Commençons par les valeurs d'entreprise. Depuis une simplification vers 2020, on a quatre valeurs cardinales, un peu bateau dans leur wording, mais associées chacune à une petite phrase plus incarnante. Alors pardon, les phrases sont en anglais, ça va faire un peu pompeux, mais on est sur Harmony Inside.

Hélène de Saint Front : Ça sonne toujours mieux. Sur les catchlines, les Anglais sont imbattables.

Paul-Émile Saab : C'est vrai que c'est dur de faire mieux ! Il y a la passion, avec « living the mission » : on vit ce qu'on prêche, on y croit fort et on s'éclate en le vivant nous-mêmes. Il y a l'innovation : « go the extra mile ». Ne pas se contenter du statu quo, aller chercher la petite chose en plus, la curiosité. Il y a l'esprit d'équipe, cet héritage sportif : « talent wins games, teams win championships ». On peut gagner des manches, en perdre, trébucher : sur la durée, c'est l'équipe qui fait la différence, avec des relais permanents de soutien. Et il y a l'éthique, l'intégrité : « do the right thing and do it right ». On est une boîte sociétalement impliquée, avec une exigence d'exemplarité et de responsabilité.

Paul-Émile Saab : La mission a gardé un fil rouge : mettre en mouvement les collaborateurs ensemble. Ce ne sont pas des nudges individuels, c'est mettre en mouvement un collectif, avec ses parties prenantes et la société autour. C'est ce qu'on propose, mais aussi ce qu'on demande aux équipes d'incarner au quotidien.

Les valeurs sont formalisées et documentées. Elles sont surtout célébrées une fois par an, lors d'une cérémonie d'awards organisée au séminaire annuel, qui récompense des comportements qui les illustrent. Pour le reste, Paul-Émile Saab revendique une forme de sobriété.

Paul-Émile Saab : On n'est pas toujours suffisamment dans l'explicite. On n'a pas notre mission ou nos valeurs écrites sur les murs des bureaux. Peut-être pas assez d'affichage, mais parce qu'elles sont aujourd'hui assez fortement enracinées dans les équipes, dans les mentalités, dans le fonctionnement.

Des rituels qui fabriquent de la sécurité psychologique

Si les valeurs ne sont pas au mur, elles passent par une cadence de rituels assez dense.

Paul-Émile Saab : On a un rituel hebdomadaire d'une demi-heure qui est à la fois un tour d'actualité du business et de la roadmap tech, et un tour des anniversaires et des célébrations : ce que les gens ont envie de mettre en avant de leur week-end ou de leur travail. Et on a tous les mois un rituel important qui s'appelle Share Your Story, qui est vraiment à l'initiative des collaborateurs. Avant, ça s'appelait Share Your Success. Ça mettait un peu trop de pression : il ne fallait pas forcément avoir un succès à présenter. L'idée, c'était plutôt d'avoir envie de partager, de s'ouvrir, d'interagir.

Paul-Émile Saab : Moi, j'ai parlé récemment de l'arrivée du chiot. Des collaborateurs ont parlé de sujets très intimes, d'épisodes douloureux de leur carrière, du parcours professionnel de leurs parents. C'est de l'ouverture, de la vulnérabilité, et finalement de la passion, de l'esprit d'équipe, de la transparence.

Hélène de Saint Front : C'est intéressant en termes de sécurité psychologique. Quand tu parles de vulnérabilité, tu crées un cadre dans lequel c'est OK de parler de choses très personnelles, de se livrer.

Paul-Émile Saab : Je l'espère, en tout cas ça me tient à cœur. J'ai vécu plusieurs années au Brésil et en Colombie, et j'y ai trouvé que les gens étaient vrais au travail. J'ai beaucoup apprécié ces environnements où on pouvait être soi-même. Ça passe aussi par des détails : je n'ai jamais été formaliste sur le dress code. J'aime que les gens viennent comme ils sont.

« J'ai envie que mes collègues viennent au travail sans se dire qu'ils mettent un masque, une cape. »

Hélène de Saint Front rappelle que les études sur le sujet concordent : la sécurité psychologique est le critère commun aux équipes les plus performantes (c'est notamment la conclusion du projet Aristotle mené par Google). Un rituel comme Share Your Story n'est donc pas un « à-côté » sympathique. C'est un levier d'engagement collaborateur et de performance. Et le détail du changement de nom est à retenir : un rituel mal nommé peut produire l'inverse de l'effet recherché.

Transparence financière : embarquer les équipes sans les angoisser

Hélène de Saint Front : Tu parlais aussi de transparence. Est-ce que vous partagez des chiffres ?

Paul-Émile Saab : Oui. Mes dix premières années de carrière étaient dans la finance, et j'aime que les gens comprennent les tenants et les aboutissants de la performance financière et de la solidité de l'entreprise. Dans un grand groupe, un individu a assez peu d'impact sur le résultat global. Mais dans une structure de 30, 50 ou même 100 personnes, on a tous et toutes un impact : via le coût qu'on représente, les budgets qu'on détient, la performance commerciale qu'on obtient ou qu'on facilite.

Paul-Émile Saab : La transparence, c'est embarquer les collaborateurs comme des parties prenantes à part entière de l'aventure, et les responsabiliser. Ce que j'ai appris avec le temps, c'est à trouver le bon équilibre entre une transparence qui embarque et une transparence qui peut être anxiogène. Si on n'est pas vigilant, quand on est trop transparent, on peut créer des effets de bord en termes d'anxiété, surtout quand la situation économique et financière est moins solide.

« Fondamentalement, je préfère trop de transparence à pas assez. »

Paul-Émile Saab : Comme la sécurité psychologique, cette compréhension de ce qui fait la solidité de l'entreprise est fondamentale pour que les équipes contribuent à sa survie, à sa croissance et à sa pérennité.

C'est une position que l'on retrouve chez d'autres dirigeants rencontrés sur ce podcast, à des degrés divers. Chez Shodo, par exemple, elle va jusqu'à la transparence des salaires et des comptes. La nuance apportée ici est précieuse : la transparence n'est pas un interrupteur, elle se dose. Et c'est précisément quand la situation se tend qu'elle devient à la fois plus nécessaire et plus délicate.

Traverser une restructuration sans rompre le dialogue

Hélène de Saint Front : Au-delà du plaisir de travailler ensemble et de l'attractivité, comment cette culture vous a-t-elle aidés dans les moments difficiles ?

Paul-Émile Saab : Il y a un vrai travail de préparation aux scénarios. Par le partage régulier du compte de résultat, du cash-flow, de la trésorerie. Mais aussi par des forums informels. On a longtemps eu le café du jeudi : chaque semaine, en rotation, un café à quatre ou cinq avec un membre du Codir et moi-même, pour répondre aux questions en baissant un peu la garde. Répondre de manière très politique n'aurait pas beaucoup d'intérêt. Tout au long de la vie de l'entreprise, on prépare ainsi les gens à des éventualités.

Paul-Émile Saab : Quand, à la mi-2023, on s'est séparés d'une partie des effectifs qui travaillaient sur les activités historiques, média et B2C, ça ne sortait pas de nulle part : c'était un scénario qui avait pu être perçu comme possible. Il y a aussi le dialogue ininterrompu, depuis le Covid, avec nos instances représentatives. On a un CSE depuis 2019, qui a toujours été hyper responsable et engagé. Dans les moments difficiles, il avait voix au chapitre, on écoutait ses retours. Quand on annonçait des mesures difficiles, il y avait ce gage de qualité et d'équité de la décision, parce qu'elle avait été largement discutée en amont avec lui.

Hélène de Saint Front : C'est souvent au moment des séparations que la culture vacille. Comment ça s'est passé pour vous ?

Paul-Émile Saab : Je ne sais pas à quel point je suis légitime, en tant que dirigeant, pour dire que ça s'est bien passé. Ce n'est jamais facile, et certains sont partis pas toujours dans les conditions qu'ils auraient espérées. On est montés d'une quarantaine de personnes à presque 100, avant de redescendre autour d'une quarantaine. Il y a eu des départs naturels, mais aussi des départs provoqués ou accompagnés. Mais le dialogue n'a jamais été rompu.

Paul-Émile Saab : Mathilde, notre directrice des ressources humaines, a eu un rôle fondamental pour maintenir ce dialogue, soutenir, accompagner, informer. Dans ces procédures, il y a souvent du flou, et ça fait peur de se retrouver face à certaines situations sans toutes les informations. On a aussi su ajuster, sans donner à tout le monde ce qu'il veut, parce que c'est impossible, mais pour accompagner au mieux. Ceux qui sont partis dans des circonstances pas toujours faciles, je peux les recroiser dans la rue : je sais qu'ils viendront me parler.

« Quand il y a des pots de départ, il y a parfois presque plus d'anciens qui reviennent, et qui ont plaisir à revenir, que d'actuels. »

Ce passage résume une idée que l'on défend chez Harmony Inside : la culture n'est pas un luxe de période faste, c'est ce qui permet de traverser les difficultés économiques. Chez United Heroes, rien n'a été improvisé au moment de la crise. Les chiffres avaient été partagés, les scénarios évoqués, le CSE associé. La confiance, elle, s'était construite semaine après semaine, autour d'un café.

Ce que la culture rapporte : un quotidien agréable et des clients qui veulent candidater

Hélène de Saint Front : Au quotidien, qu'est-ce que cette culture vous apporte ? Peut-on voir concrètement les résultats de ce travail ?

Paul-Émile Saab : Avant tout, un quotidien de travail agréable. Être soi-même au boulot, dans un bureau au sens large, physique et digital, puisqu'une partie des équipes est en full remote. Une ambiance vivante, ouverte, positive, assez joyeuse.

Paul-Émile Saab : La semaine dernière, une nouvelle recrue a commencé un lundi, dans un bureau presque vide et en pleine panne d'électricité. Elle a dû se dire que c'était triste. Le mercredi, le bureau était plein, des collègues en full remote étaient venus, il y avait une sortie en salle d'escalade. Ça paraît anecdotique, mais ce n'est pas forcé : ça vient des équipes, porté par des personnalités variées, de manière inclusive. Ce n'est pas juste « on va courir » ou « on va boire des bières au bar d'en bas ».

Paul-Émile Saab : Au-delà d'être propice à la performance, ça donne une collaboration positive, qui donne envie. Nos clients, ce sont des Orange, des Toyota, des LVMH. Des chefs de projet chez eux m'ont fait des super retours sur la collaboration avec nos équipes. Certains ont même fait des appels du pied pour savoir s'il y avait des postes chez nous. C'est assez dingue, venant de grands groupes. Et dans notre métier, c'est rassurant pour les clients : ils voient que l'entreprise est plutôt une référence en matière d'engagement collaborateur.

On tient là une illustration très concrète du lien entre culture vécue et marque employeur. Aucune campagne ne remplace un client qui demande s'il peut postuler. Pour une entreprise qui vend de l'engagement, c'est aussi la meilleure preuve commerciale : on achète plus volontiers à ceux qui vivent ce qu'ils vendent.

Fragmentation du collectif : ce que révèle le baromètre United Heroes × OpinionWay

Hélène de Saint Front : Vous êtes engagés sur le sujet du collectif, avec une étude que vous venez de réaliser avec OpinionWay sur la fragmentation du collectif. Peux-tu nous en parler ? Ça aide à comprendre pourquoi il y a autant besoin de travailler la cohésion, et donc la culture d'entreprise.

Paul-Émile Saab : United, c'est cette notion d'union, de cohésion, au cœur de notre promesse de valeur. L'idée de l'étude n'est pas de jouer les épouvantails, mais de comprendre et de proposer de vrais leviers. Au-delà de l'entreprise, on vit une fragmentation qui se reflète dans une vraie polarisation, très bien documentée, y compris par des séries comme La Fièvre : le rôle des réseaux sociaux, de tous ces microcosmes dans lesquels les technologies nous embarquent. Ce sont des forces centrifuges.

Paul-Émile Saab : L'entreprise n'est pas immunisée. Les collaborateurs ont leur smartphone dans la poche, ils sont à la fois des citoyens dehors et des salariés dedans. Ils n'échappent pas à une forme de défiance à l'égard de l'institution. Il y a des symptômes de repli, des fossés qui se creusent, de la tribalisation : on se rattache de plus en plus à son environnement proche, avec un peu d'antagonisme vis-à-vis de l'environnement lointain, le siège par exemple.

Paul-Émile Saab : L'étude, menée avec OpinionWay auprès de plus de 1 000 personnes, creuse tout ça. Au-delà des constats, elle analyse les impacts sur la rétention et la performance, avec les tribunes d'une douzaine d'experts sur le rôle des managers, la santé mentale, l'impact sociétal. Et elle propose des solutions : recréer de la confiance par l'exemplarité et l'authenticité des directions, par l'alignement entre les déclarations d'intention et la réalité vécue. Et outiller les managers, sans quoi on dépend d'une chaîne top-down qui ne fonctionne pas. Elle est plus en quête de solutions qu'alarmiste.

Les chiffres clés du baromètre

Enquête menée par OpinionWay pour United Heroes auprès de 1 038 salariés, en janvier 2026.
69 % des salariés préserveraient leur équipe plutôt que leur entreprise.
Seuls 17 % perçoivent leur entreprise comme unie ; 44 % la décrivent comme un archipel, 39 % comme fortement fragmentée.
L'intention de départ passe de 11 % quand la direction paraît investie dans la cohésion à 43 % quand elle ne l'est pas.

Source : résultats publiés par United Heroes.

Ce dernier écart devrait parler à tous les dirigeants. La cohésion n'est pas qu'un sujet de climat : c'est un sujet de rétention, directement lié à la posture de la direction. On retrouve là ce que Paul-Émile Saab décrivait pour sa propre entreprise : l'exemplarité et la cohérence entre le discours et le vécu ne se décrètent pas, elles se démontrent.

Le rôle du dirigeant : faire de l'entreprise un lieu où l'on fait société

Hélène de Saint Front : Tu es plutôt optimiste sur le fait qu'on peut trouver des solutions à cette fragmentation. Selon toi, quel est le rôle de l'entreprise dans la société ?

Paul-Émile Saab : Je suis un optimiste, parfois un peu trop, sans doute pas assez pessimiste pour un bon financier. Mais dans une logique entrepreneuriale, il faut savoir croire et aller vers une direction qui n'est pas toujours déterminée.

Paul-Émile Saab : Les entreprises ont un vrai rôle à jouer dans l'effort d'un mieux vivre ensemble. L'entreprise est un endroit où l'on subit la fragmentation, mais c'est aussi un endroit privilégié où agir. Il n'y a pas beaucoup d'endroits aujourd'hui où l'on fait collaborer des citoyens de tous bords, de toutes origines, de tous milieux sociaux. C'est moins vrai dans un cabinet de conseil ou une start-up parisienne. Mais chez nos clients cohabitent des cols bleus, des cols blancs, des populations de terrain, des cadres, des non-cadres, des hommes, des femmes, des jeunes, des moins jeunes.

« L'entreprise, c'est un laboratoire à taille réelle, à l'échelle d'une société. »

Paul-Émile Saab : Et si c'est le rôle de l'entreprise, c'est celui de son dirigeant. On ne peut pas, en tant que dirigeant, qu'on soit au MEDEF ou ailleurs, se contenter de dire : « la politique, c'est n'importe quoi, à cause de vos décisions mon marché s'éclate et je suis obligé de virer des gens ». Il y a beaucoup de dirigeants engagés, des mouvements par dizaines, et ils ne sont peut-être pas assez connus. Le rôle du dirigeant, avec son collectif, c'est de diffuser, pas seulement des valeurs d'entreprise, mais des valeurs sociétales, un engagement sociétal, et de faire jouer à l'entreprise sa responsabilité dans la société.

Hélène de Saint Front : C'est un message fort. Il y a beaucoup de dirigeants engagés qui ne sont pas forcément les plus visibles.

Paul-Émile Saab : Parce que ce n'est malheureusement pas la première mesure de succès d'un dirigeant. On le mesure d'abord au succès économique de son entreprise, à la licorne ou pas. Beaucoup de dirigeants discrets ont un vrai engagement, avec une vraie humilité. On ne met pas assez en valeur ces dirigeants, ces dirigeantes, ces DRH.

C'est précisément ce que ce podcast essaie de faire, rappelle Hélène de Saint Front, avant de laisser à son invité le mot de la fin. Il le prend, fidèle à lui-même, avec une précaution d'humilité.

Paul-Émile Saab : J'ai déjà l'impression d'avoir été assez arrogant, alors qu'on a plein de choses à améliorer, à commencer par moi. La culture d'entreprise est à la fois une condition de sa performance et une condition de la performance du corps social de l'entreprise dans la société. Il ne faut pas la négliger, ni la travailler en vase clos. Dans les groupes internationaux, il faut aussi savoir la localiser. Et il faut outiller les échelons de management pour qu'ils jouent un rôle de diffusion, mais aussi de remontée et de construction. C'est une tâche sans fin, dont les dirigeants et toutes les parties prenantes doivent tirer beaucoup de plaisir et d'épanouissement au quotidien.

Ce qu'il faut retenir

Nouveau dirigeant ? Commencez par ce qui cloisonne, pas par les valeurs. Proximité, présence terrain et transparence ont permis à Paul-Émile Saab de faire évoluer la culture sans la trahir.
Partagez les chiffres, et expliquez-les. Compte de résultat, cash, trésorerie : l'enjeu n'est pas la donnée brute mais la compréhension de ce qui fait la solidité de l'entreprise. Dosez quand la situation se tend.
Créez des espaces informels avec la direction. Un café hebdomadaire à quatre ou cinq, en rotation, avec un membre du Codir, où l'on répond sans langue de bois, prépare les équipes aux scénarios difficiles.
Vérifiez ce que vos rituels imposent implicitement. Passer de « Share Your Success » à « Share Your Story » a transformé une vitrine de performance en espace de sécurité psychologique.
Associez le CSE en amont des décisions difficiles. C'est ce qui donne à la décision un gage de qualité et d'équité. Faites de la DRH la garante de l'information : le flou fait plus peur que la mauvaise nouvelle.
Outillez les managers. Sans eux, la culture reste un message top-down qui ne résiste pas à la fragmentation du collectif.

Pour aller plus loin

Transparence, rituels, dialogue social : une culture qui tient dans les moments difficiles se construit bien avant eux. Si vous voulez comprendre ce qui fait aujourd'hui la cohésion de vos équipes, et ce qui la fragilise, parlons de votre culture d'entreprise.

Paul-Émile Saab (United Heroes) : « L'entreprise est un laboratoire à taille réelle de la société »